Как забрать 5% самых платежеспособных пациентов?

Алена рассказала:

• Какие показатели отслеживает команда в своей работе ежемесячно, еженедельно и ежедневно

• Как маркетинг влияет на итоговый прайс клиники 

• Как она аргументирует рост бюджета на маркетинга

• Как сети клиник «Скандинавия» удается забирать себе 5% самых платежеспособных пациентов Санкт-Петербурга

• Какие акции и стратегии дают самые эффективные результаты

• Как выглядит процесс генерации новых маркетинговых гипотез в команде

• Где она сама продолжает обучаться маркетингу сегодня

• Какие минимальные усилия приносят максимальный результат

• Какие каналы эффективно приводят пациентов в сеть клиник «Скандинавия» сегодня

— Алена, привет! Рад тебя видеть. Давай сразу без разогрева начнем. Расскажи, пожалуйста, про метрики и инструменты. Какие показатели ты отслеживаешь в своей работе как руководитель маркетинга? 

— С точки зрения того, как я работаю, как руководитель, команда у меня большая. Есть шесть ключевых юнитов, которые у нас работают в департаменте маркетинга. Мы занимаемся не только медицинским бизнесом, не только сетью клиник — у нас несколько крупных проектов. Поэтому мы такая нестандартная структура для маркетинга с точки зрения того, как мы работаем. 

Как и у многих бизнесов, которые идут в цифровизацию, конечно же, у нас есть Power BI, красивые дашборды. Но мы их скорее используем для того, чтобы вовлекать не аналитиков, не маркетологов и не финансистов в работу. Дашборд — это наш инструмент, чтобы вовлекать медицинских лидеров, медицинскую команду. Мы их строим для того, чтобы это было просто и понятно. 

С точки зрения объема информации, с которым работает глобально маркетинг, это немножко выходит за рамки Power BI. Иногда настроить его на тот объем данных, который нам ежедневно нужен, сложнее и порой трудозатратнее, чем делать это какими-то другими инструментами. Поэтому, на самом деле, два самых рабочих инструмента — это чаты и Excel. Это то, что не победят никакие Power BI. 

Безусловно, когда мы смотрим рекламные кампании в разных инструментах и веб-аналитику, мы пользуемся визуализацией, дашбордами, которые есть внутри рекламных и аналитических систем. Но если говорить про то, что я с утра прихожу в офис, открываю ноутбук, и у нас есть ежедневные, еженедельные, ежемесячные синки с командами — конечно, мы многое смотрим в Excel. 

Самое главное, что есть фокусы, которые на слайде, — это то, о чем я думаю всегда, каждый день, на каждой встрече, когда мы генерим какие-то идеи. 

Я четко должна понимать и транслировать, что мы влияем как маркетинг на прайс и маржинальность. Безусловно, это суперсложная штука, на нее влияет вся компания, но исходя из этого мы можем вообще все остальное планировать. Если мы не понимаем, как строится наш прайс и наша маржинальность, можно даже не обсуждать рекламные кампании. Уже вообще неинтересно, какие есть рекламные инструменты. 

Маржинальность для нас в приоритете. Мы можем хотеть делать красивые, крутые, масштабные рекламные кампании, но мы потом их положим себе в портфолио как маркетологи, а маржинальность, например, от этого пострадает. Поэтому у нас есть оперативка по маржинальности, по прайсам. 

Все услуги, когда мы их вводим, проходят через меня. И есть такая история в медицине, как «с НДС» / «без НДС» — это то, что мне нужно подкручивать, отсматривать, чтобы правильно внедрять к нам. 

Загрузка и доля открытого расписания — это та метрика, которую мы красиво визуализируем, потому что с ней работает медицинская команда. Это то, на что мы последние 2 года смотрим каждый день. Собираемся с утра в каком-то чате на оперативке и все подразделения скидывают, что «у нас вчера была такая загрузка, а сегодня такая, а это к прошлой неделе». 

Мы очень много проводим исследований, буквально 3–4 опроса у нас случается в месяц. Если какой-то опрос уже подошел с какими-то результатами, то я иду и смотрю его сама, руками. Мне его присылают, я погружаюсь, задаю вопросы. 

Если говорить про классическую воронку продаж, как мы ее смотрим — это отдельная история. Я в нее смотрю, но не ежедневно. 

Объясню как раз на наших примерах, что в e-commerce ты можешь классно смотреть это хоть три раза в день, потому что у тебя все заказы, все биллинги происходят в режиме онлайн. В медицине у тебя есть такой разброс по принятию решения. Плюс, у нас еще четыре юнита (роддом, ВРТ, стационар, поликлиника), и в них вообще разная структура принятия решений. Поэтому я смотрю в матричную окупаемость, воронку продаж, но точно не каждый день. Это вообще не фокус на day-to-day для меня. 

Очень много коммуникаций. Вот ты меня спросил, как руководитель, на что я смотрю, а тут, наверное, как руководитель, что я делаю. Каждый день я вовлекаю, создаю эту синергию команд, что есть маркетинг, а есть медицина. 

Хороший пример: в продуктовых айтишных компаниях часто случается такое между продуктом и маркетингом — продукт сам по себе живет, маркетинг сам по себе. Для медицины это история медкоманды и маркетинга. Нужно создавать коллаборацию, потому что когда у нас разрыв происходит с продуктом, все будут жить в каких-то своих метриках. 

Смотрим расходы от выручки тоже. Это не каждый день, это раз в месяц. Я смотрю план / факт, и если есть какие-то расхождения, четко контролирую, за счет чего. 

Для меня очень важно эту историю cost of marketing выдерживать. Если я где-то, например, ухожу по тратам в большую сторону, значит, я должна где-то больше заработать, чтобы у меня всегда это сходилось и мой процент не рос. Условно, мы ориентируемся на бенч от 1,5% до 3%, как общие рыночные закрученные косты. 

Конечно, если мы будем говорить про вывод нового бренда, нового продукта, там может быть и 10% от выручки, и 20%. А может быть и 100%, если есть задача выйти и взорвать рынок просто трафиком. 

У нас не такая задача, у меня как раз маржинальность в приоритете. Поэтому 1,5%, и это надо очень четко контролировать. 

Объем команды на выручку. Поскольку у нас есть эта коллаборация медкоманд с маркетингом, иногда бывает так, что в какую-то команду мы произвели огромный найм и маркетинг просто не успевает, грубо говоря, заливать всех в каналы коммуникации. 

Например, мы трудоустроили 30–40 врачей, на каждого можно тратить треть или половину дня. Бывает, что мы это не успеваем. Поэтому если я вижу, что у нас сейчас будет огромный найм, всплеск вообще выхода врачей, значит, нужно кого-то снять с других проектов. 

Для нас самое главное, чтобы врач устроился и как можно быстрее все пространство узнало, что этот врач у нас, что у него открыто расписание, к нему можно записаться, он оказывает такие-то услуги. 

Это что касается тех фокусов, как я на это смотрю. 

Вообще, если говорить про функции, это не все самые главные. Есть еще технический саппорт. 

Клиентский сервис; маркетинг, реклама, PR; бренд-менеджмент; контент — это те, кто делают бизнес. Для каждой команды я в своей голове держу проектные, цифровые KPI. Здесь понятно, что не все, но некоторые для того, чтобы сложилось впечатление, как мы работаем. Это то, что я держу в фокусе. 

У меня есть общий чат, где мы делаем ежедневные летучки. С руководителями функций, которые напрямую влияют на бизнес, отдельные истории. Есть проекты, есть цифры, и мы смотрим — каждый день, каждую неделю, месяц, квартал, полгода, год — что там происходит. 

Конечно, у нас есть годовое бизнес-планирование, но мы делим все на еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные. Я убрала даже ежедневные, потому что по факту ежедневные — это про чаты. Ты что-то держишь в фокусе, ты это присылаешь в чат, либо спрашиваешь, и тебе эту метрику дают. Ежедневно — это очень гибко. 

Если пойти в метрики, что с цифрами? Есть еженедельные метрики, и мы так их глобально делим на общие, потоковые, колл-центр и финансы. С точки зрения дашбордов, Excel или каких-то отдельных цифр, мы смотрим ровно на эти метрики с еженедельной регулярностью. 

На что-то мы смотрим ежедневно, я просто уже тут не буду спускаться. Из еженедельных метрик примерно половина — это то, на что мы смотрим вообще каждый день, чтобы держать руку на пульсе. 

Условно, упали у нас звонки или увидели мы, что трафик за вчера был ноль. Это хороший сигнал, что-то не так с системами — мы идем разбираемся и выясняем, что происходит. Или какую-то выручку видим, какое-то резкое колебание — тоже хороший вопрос, идем проверяем. 

Поскольку мы медицина, и у нас есть очень большой лаг принятия решений. Ежедневные метрики нужны нам для того, чтобы мы контролировали, что процессы системно работают. А уже на основе еженедельных метрик мы начинаем делать выводы про всякие корректировки: что нам делать, что поменять, а что вообще перенести и так далее. 

Дальше есть какие-то истории более крупные. 

Помимо тех, мы начинаем и финансовые метрики смотреть крупнее. Финансы надо собирать, там нужен какой-то лаг. 

Есть еще какие-то истории про пациентопоток, средний чек или NPS — их чаще, чем раз в месяц, просто нет смысла мерить. Ты с этим ничего не сделаешь, поэтому мы это укрупняем. 

Все это потом объединяется в год, анализируется и может спокойно планироваться, например, на следующий год. Вот так это работает, как такая маленькая машинка цифр. Сделали годовые, расширили их до кварталов, помесячно, а потом обратно смотрим, как мы идем, как мы наращиваем мощность. 

— Ты говоришь про чаты. А где у вас чаты? 

— У нас есть корпоративные мессенджеры, у нас есть Telegram. Наверное, сейчас Telegram как такая основная площадка, где много обмена информацией. У нас даже есть такой клуб по одной глобальной корпоративной метрике. Мы там обмениваемся статистикой, картами — в общем всем, кроме персональных данных. 

Безусловно, есть WhatsApp (запрещенной компании Meta). Хорошо, что мы вообще вовлекли медкоманды в чаты. 

У нас есть два бота. Например, один из них — это прям такой маркетинг-бот. Условно, ты новый врач, устроился и хочешь понять, когда тебя повесят в какой-то рекламе или тебя нужно включить в какую-то акцию. У нас есть бот в Telegram, только через него ты можешь записаться в какие-то акции как врач, чтобы тебя подкрепили. Это работает, потому что у нас пока что акции продолжаются. Там мы следим за приростом участников в разных акциях. 

Да, не все сразу, нужно показать, иногда бренд-менеджер от маркетинга прям букирует очную встречу и показывает, как работает бот. Но постепенно уже очень много есть таких необходимых рычажков, чтобы все-таки освоить Telegram. 

Конечно, WhatsApp остается. И понятно, что ввиду всех ограничений, которые появляются, мы стараемся уйти в Telegram. 

Корпоративные мессенджеры — это такая штука, которая пока доступна только IT и менеджменту, вообще какая-то другая. 

Кстати, у нас есть электронная почта, как еще один канал. Безусловно, это очень сложно с точки зрения процессов, их менеджерить. Мы имеем потери какие-то за счет человеческого фактора из серии «я вам писал на почту, а вы мне там не отвечали», «а я вам писала в WhatsApp, а вы мне там не ответили». У нас есть такие штуки, но это, наверное, такая цифровая трансформация компании, она может лет 5 занять. Мы пока так активно только 2 года делаем это. 

— Влияние на прайс. А расскажи, у вас цену определяет только маркетинг или медицина говорит, что это должно стоить столько? Я понимаю, с точки зрения себестоимости медицина говорит, сколько это будет стоить себестоимости, но на итоговый прайс влияет медицина или только маркетинг? Или это общее детище и зона ответственности? Как у вас это работает вообще? 

— У нас есть ценовой комитет, в котором обязательно есть я, финансовый директор, коммерческий директор и от медицины либо главный врач, либо его -1 линейка (у нас есть главный врач поликлиники, главный врач стационара и т. д.) 

Дальше есть система, которая у нас на самом деле прописана. Мы сделали регламент, как все эти цены должны понижаться, повышаться, согласовываться и выводиться. И там есть где-то на 60% влияние маркетинга, потому что мы делаем бенчмарк, анализируем спрос, смотрим предыдущий опыт акций, влиял ли он на каннибализацию либо прирост, и даем свое заключение. По сути, медицина говорит: «время врача столько, расходников столько» и что-то еще дополнительное. 

Из этого финансисты считают себестоимость. По факту, у нас финансовый отдел считает себестоимость по данным врачей. 

Дальше мы приходим и говорим: «А на рынке это стоит столько». И учитывая наши правила сохранения маржинальности, нашего позиционирования и того, как мы видим спрос, мы говорим: «А у нас должно это стоить столько». 

Дальше мы этом мэтчим, где себестоимость, где маркетинг, который на рынке основывается, и приходим к заключению. 

Чаще даже нам приходится договариваться между маркетингом и финансами. Мы всегда хотим оставить люфт для акций, потому что акции для нас — это коммуникационный способ выйти в аудиторию. Конечно же, врачи хотят чуть ли не по себестоимости все продавать. Поэтому врачи дают то, что они потратят по времени и прочее, а дальше мы с финансами договариваемся. «Окей, запускаем такую цену, оставляем люфт, тестируем» — и все время такой диалог происходит по каждой цене. 

— Ты рассказала про ваш бенчмарк с точки зрения доли маркетинговых расходов от выручки. Скажи, пожалуйста, а как у вас это на практике? Из того, что я вижу, после каких-то последних изменений 2022 года сильно увеличилась конкуренция во многих рекламных каналах. Соответственно, даже учитывая рост выручки, все равно оставаться в каких-то прошлых бенчмарках с точки зрения какой-то доли выручки очень тяжело. Как у вас происходит процесс аргументации обоснования, что уже пора нам делать не 1,5–3%, а 2–4%? Как это технически реализовано? 

— Да, я видела твое исследование, в котором были ответы «у нас вообще нет денег», «мы работаем без денег». Это правда очень тяжело. 

На самом деле, наш ответ будет — «надо работать с маржинальностью». Тогда надо сделать что-то такое, что позволит нам на один квадратный метр зарабатывать больше. И тогда окей, мы можем тратить в принципе и больше на рекламу в натуральном объеме. 

Но чтобы выдерживать эти процентные истории, мы можем аргументировать это агрессивным игроком, сделать анализ рынка. 

У нас такое было в практике. Я не буду вдаваться в детали, чтобы не называть конкурентов. У нас была одна очень плохая стратегическая ошибка, когда мы в одном из направлений сказали, что пациенты идут только на врача, поэтому давайте мы сделаем бюджет маркетинга зеро. То есть просто оставляем ноль, все зарезаем, ведь клиенты идут только на врача. 

Конечно же, это оказалось не так. И за год мы стремительно потеряли знание, долю, трафик. Мы в целом даже потеряли адекватную стоимость брендового контекста для себя. Это был очень плохой эксперимент, он был ожидаем. Но окей, допустим, это наш опыт, мы где-то периодически про него рассказываем, сейчас тоже я им делюсь, что такое было. 

Для того, чтобы нам вернуть хорошие стоимости в контексте, вернуть вообще знание по всем разным трекингам, начать делать выручку больше, чем в предыдущие года, чтобы у нас выручка росла, нам пришлось сделать 5–6%, где-то 7%. Это была аргументация. Мы сделали эксперимент, потеряли долю рынка, знания и прочие какие-то метрики, которые мы смогли замерить и показать. Это было аргументом, что да, нам нужно теперь больше, этот юнит под это правило ближайший год не подходит. 

Это анализ рынка. Если мы понимаем, что есть конкуренты, которые агрессивно себя ведут; если нам доступны какие-то бенчмарки, которые говорят о том, что мы тратим столько, а наши два ближайших конкурента в три раза больше — нам надо подтянуться, просто потому что нас не видно в медиапространстве. 

Опросы на знание — в нашем случае это спорный камень. В целом, это рабочий инструмент на рынке, но у нас настолько сильное знание в Санкт-Петербурге, что даже если мы не делаем имиджевые кампании, а делаем суперсегментный точечный диджитал-маркетинг, мы удерживаем это знание. И сказать, что «у нас на несколько пунктов как-то упало знание, нам нужно срочно делать имиджевую кампанию», у нас не получится. У нас такая данность по тому, какую мы позицию на рынке занимаем. 

Но в целом мы тоже это проводим. Скорее для нас это работает так: хорошо ли у нас знают то или иное направление в поликлинике. Например, что насчет знания роддома в рамках нас? И тогда для нас это диалог. 

Если мы хотим прирасти на 10-15-20-30% выручки, стать в топ-3 по знанию, то нам нужны такие расходы. Мы видим, что конкуренты примерно тратят столько, охват стоит столько, примерная конверсия в трафик должна быть такая. И этот бюджет не укладывается в наше стандартное правило. 

Дальше это вопрос комитета топ-менеджмента. Все верят в эту идею? Все ли верят в качество медицины в этом направлении, чтобы вливать туда? Если верят — вливаем и идем, превышая этот процент. 

Но если сказать глобально, конечно, уже 3-4 года подряд мы все равно выдерживаем этот процент. Это просто как такое непреложное правило того, как мы должны вести бизнес. А уже внутри мы начинаем шаманить. 

— У нас на подкасте была Ольга Соколова, и она рассказала, что вы себе забираете 5% самых платежеспособных пациентов Санкт-Петербурга. И у меня сих пор много вопросов. Как вам это удалось? С точки зрения конкуренции, все хотят себе этих людей. Это же самые богатые люди города лечатся у нас — классно, все этого хотят, все готовы, наверное, переплачивать.

Как именно вам удалось построить такое позиционирование и знание, что эти люди идут именно к вам? Чуть-чуть можешь сказать каких-то деталей, нюансов, внутряночки, как вы этого достигли? 

— Отчасти, «Скандинавии» уже больше 20 лет. Она ставила и растила свой бренд все это время. Даже до того, как мы купили этот бизнес. И я бы сказала, что за счет того, как бизнес развивался «до». 

В целом «Скандинавия» всегда играла в сегменте «высокий». На тот момент, когда мы «Скандинавию» купили и смотрели вообще на то, что с рынком происходит, что происходит с платежеспособностью на рынке Петербурга, «Скандинавия» была в сегменте «высокий». 

Все это время она потихонечку росла, но она достигла своего потолка с точки зрения емкости рынка в этом самом сегменте. И тут такая была история с двух сторон. С одной стороны, мы понимали, что за счет найма врачей с именем, за счет создания отдельных таких VIP-локаций и на тот момент еще не очень сильно развитого рынка Санкт-Петербурга… Объективно, частная медицина в Москве 10 лет назад была гораздо более сегментирована на бренды и развита, чем Питер. В Питере была «Скандинавия», нанимала врачей с именем, с потоком и потихоньку прорастала за счет того, что она играла в этом высоком сегменте. 

«Скандинавия» как бренд в высоком сегменте заявилась, была одна, и за счет качественной медицины начала вокруг себя этот сегмент собирать. 

Соответственно, когда мы пришли, с одной стороны, у нас была задача это не разрушить. Но мы, как люди, которые взяли бизнес в управление, должны его растить. И тут мы столкнулись с тем, что уже некий потолок приближается. Мы можем еще прирасти, но, чтобы расти более масштабно, нам надо выходить на другие сегменты, при этом не растеряв этот. 

Началась самая сложная задача, потому что просто понизить цены и перейти в другой сегмент — это значит все, ты разрушаешь свое позиционирование в высоком сегменте, ты каннибализируешь всю выручку и вообще еще не факт, что ты прирастешь и что из других сегментов к тебе пойдут. 

Мне кажется, что в целом за нашим брендом до сих пор есть такая история, что «в «Скандинавии» очень дорого». Хотя это не так. Когда мы начинаем делать очень подробные бенчи на средний чек на заболевания и какой-то медицинский кейс, или если ты не просто по приему сравниваешь, а если ты гриппом заболел, сколько тебе надо раз сходить сдать анализы и так далее — то в целом, на самом деле, это не так. 

Есть такая история «пойду в »Скандинавию» только со сложным». Это то, что складывалось много лет за счет того, что была качественная медицина. И если у тебя что-то прямо серьезное, тебе точно в «Скандинавию», тебе там могут. 

Дальше у меня, как у маркетолога, возникает проблема. С такой репутацией не все с какой-то простой историей пойдут. Условно, с соплями ребенка поведу, потому что это педиатрия. И у нас так складывается сейчас общество потребления, что нам внушают: «детям надо самое дорогое, самое лучшее». Ребенка с соплями поведу, а я с соплями в «Скандинавию» не пойду, потому что в этом же ничего серьезного, чек высокий, прием дорого — зачем? 

И тут начинается самая сложная работа, чтобы нащупать эти УТП, создать какой-то пакет, создать какую-то систему, например, «за один день все в одном месте», и создать такой опыт в кабинете, чтобы человек, выходя, сказал: «Мне понятно, за что я 5500 заплатил, я вернусь еще». 

Поэтому мы заняли рынок. И выйдя туда, потому что не было конкурентов и за счет медицины, мы смогли поддержать эту репутацию: «хорошо помогут»; «сложные случаи»; есть отдельные отделения, где можно создать такую приватность, анонимность; есть крупные отделения, где есть все от процедурки до КТ, МРТ, операционной. 

Точно создаем за счет того, что мы как бы на 360 про богатых людей. Как правило, у богатых людей есть семья. И, конечно, удобно всех водить в одно место, чтобы это было максимально удобно. Мы тоже про это, что мы система здоровья 360. Условно, когда у меня спрашивают «кто ваша ЦА?», я говорю «все». У нас от нуля до старости, плюс беременные, плюс еще есть ВРТ. По сути, вообще абсолютно любой человек может быть клиентом «Скандинавии». 

Дальше есть этот большой-большой пласт сложной работы, интересной. Нам нужно оставить высокий сегмент и, не снижая цены, забрать аудиторию среднего, иногда ниже среднего. Мы работаем в системе ДМС, и это еще отдельный кусок аудитории, который вообще никак не подходит к высокому. Это настоящая сложность. 

На самом деле, забрать 5% богатых петербуржцев — вышли вовремя, забрали нишу, укрепились и не разрушили при наращивании бизнеса. Это, наверное, ключевой такой краткий ответ на твой вопрос. 

Интересное — оно дальше. Как расти, когда ты уже в потолке? В Питере, если посмотреть население по доходам, то как раз это и есть прослойка населения с доходом выше среднего, она составляет от работающего населения Питера порядка 5%. Поэтому оно и ходит туда, потому что уже 20 лет с репутацией. 

— Немножко вопрос про будущее. Я не знаю, сделаете вы так или просто сейчас мы с тобой фантазируем. Но я много где читал, Ольга Соколова пишет, что вы хотите выйти в Москву. Москва — это другой уровень конкуренции. Вы хотите в Москву выходить и быть тоже топ 5% самых обеспеченных москвичей? Или же вы выйдете с ценами Питера и будете соответственно, может быть, следующие вторые топ-5? Как бы ты решала эту задачу? 

— Все будет зависеть от того, через какой бренд мы будем выходить. Какой-то такой четкой зафиксированной идеи, что мы выходим в Москву и начинаем сразу раскатывать бренд «Скандинавия», нет. Мы на это смотрим ровно как в самом начале. Мы управляем одним медицинским бизнесом, у нас есть еще несколько своих проектов, появляется еще сеть в Москве, может быть еще в каком-то регионе. Дальше будет зависеть от силы бренда. 

Мы действительно все это время думаем про разные бренды. Понятно, что может быть такое, что это какой-то бренд, который по знанию, величине охвата сильнее, больше «Скандинавии». Может быть это какой-то монобренд из Москвы, но тоже с очень сильным знанием. 

Нужно будет вообще думать отдельно: если делать ребрендинг, то в какой момент? Это точно не в первые 2-3 года. Если думать про какой-то такой объединяющий ребрендинг, скорее это 5-8 лет, когда будет понятно, какие-то процессы перестроятся. Скорее мы будем писать стратегию, уже когда будем понимать, куда мы идем. 

В Москве гораздо большая дифференциация по сегментам и брендам внутри этих сегментов. В Питере с этим сильно проще, потому что есть топ-10 клиник в рамках Питера, а на самом деле из них конкурирует только 3-4 по потокам. И это сильно упрощает задачу. Внутри этих 3-4 есть еще 3 клиники, которые по ценовому сегменту очень разные, но они между друг другом конкурируют за одну и ту же аудиторию. 

В Москве вообще не так. В Москве есть какие-то узкие сегменты приверженцев доказательной медицины. И есть какой-то очень понятный пул игроков, которые за эту аудиторию борется. 

Есть люди, которые ходят по ДМС. В Питере тоже есть ДМС, но в Москве есть очень крупные игроки, где ДМС-клиентов больше половины в портфеле клиники. И это вообще другой бизнес, другое построение бренда, и там будут другие активности. 

Точно есть список брендов, которые как раз за эту прослойку богатой аудитории Москвы борется. Но она больше, чем 5%, и она вообще немножко по-другому выглядит с точки зрения того, как люди решения принимают и где они вообще лечатся. Потому что чаще они конкурируют с тем, чтобы эта богатая аудитория не уезжала лечиться куда-то, а она чаще вообще выезжает. И оно вообще такое другое. 

Для меня выход в Москву — это просто стратегия с нуля под какие-то конкретные вводные. Будем смотреть, изучать рынок. Он еще за последние 2 года сильно претерпел изменения по составу, по соцдему, по доходам. Это нужно будет смотреть в момент, когда пойдем. 

Что я скажу, лично как Алена Буренина: весь мой опыт говорит про то, что даже если ты скупаешь разные бренды, ты все равно их объединяешь 5 лет, иногда 5-8, потому что первые 3 года это все перенастройки, и все еще живет бренд, который ты купил. 

— Расскажи про свою самую успешную акцию в «Скандинавии»? Кто или что вам привлекло больше всего пациентов с какими-то минимальными затратами? 

— История успеха! Если говорить про дорогой сегмент, это как раз история, которую очень сложно посчитать впрямую. Но мы сделали над собой усилия и делали математические модели, где замеряли, как у нас изменяется объем приемов, изменяется чек. 

По сути, мы делали имиджевые рекламные кампании для ВРТ, для стационара, где люди рассказывают, что у них была очень серьезная проблема и мы помогли. 

Тебе в моменте заставить человека принять решение делать эко супер сложно. Либо у него уже очень сформирована идея, и тогда он ищет по своим субъективным критериям, либо его надо вдохновить уже решиться. 

Во-первых, нам удалось это посчитать. Да, это не прозрачная воронка, как хотелось бы, но это такое усилие аналитиков совместить несколько потоков данных, и действительно увидеть, как выход с массовыми историями успеха начинает драйвить интерес к бренду, дальше начинает драйвить записи и доход на приемы. 

Вторая история — это скорее не про конкретную акцию, а про то, что нужно создать среду для постоянных тестирований. Когда у тебя поликлиника и стационар, в поликлинике у тебя больше 80 направлений… 

У нас есть такая одна акция, которую мы запустили на новых врачей — «прием 2990 рублей». Это супер низко для нас по чеку, но она входная. Мы ее позиционируем как знакомство, как раз чтобы забирать людей с рынка, которые еще с нами не знакомы. Это очень классический, наверное, ход знакомства, часто делают вообще бесплатный прием. 

Я не могу сказать, что это прям вау, скорее просто это было для нас вау, что мы наконец-то нашли модель, в которой все согласились, что мы можем позволить себе такой низкий прием. Это была скорее такая внутренняя штука. 

Если говорить как такие маркетинговые победы — это настроить поток тестирования разных идей. Я пропагандист, адепт того, что когда мне говорят: «Какой нам один маркетинговый канал запустить, чтобы он классно работал», я говорю: «Никакой. Ничего не запускайте, не надо, он все равно не сработает». У тебя всегда работает медиамикс. И пока у тебя одна акция в одном канале сработает, в другом не сработает, какая-то акция вообще провальная. 

И такая победа, что у нас в пике было порядка 70 акций одновременно, мы крутили их в абсолютно разных каналах и смотрели, какой канал вообще какую акцию в каком направлении лучше драйвит. А дальше ты такой: «окей, вот эти направления хорошо идут, когда ты даешь бесплатный прием; этим можно вообще не давать никакие акции, они просто вообще хорошо идут, просто надо про них качественно написать, чтобы было понятно, что это можно у нас сделать». Из этого у тебя вырисовывается стратегия, где можно подзалить денег и чуть-чуть его масштабировать. 

— А как вы придумываете гипотезы? Как у вас процесс такой системной генерации гипотез в команде построен для того, чтобы запускать тесты? 

— У нас есть еженедельные синки. Есть несколько ключевых целей компаний, куда приходит весь топ-менеджмент, все ключевые медицинские руководители, ключевые люди из моей команды. И мы смотрим, что происходит с цифрами, и начинаем друг об друга брейнштормить: а если это, а мы у конкурентов видели это, в банке делают вот это, в авиации делают овербукинг… И начинаем брейнштормить. Это если брать такое большое системное. 

Дальше у нас у каждой медкоманды есть свой бренд-менеджер — человек, который все время дергает медицинского лидера. Либо есть команда, где наоборот, медицинский лидер дергает: а может мы это попробуем? Мы можем такую цену поставить? Может быть нам вообще всем дать 50% на повторный и месяц посмотреть, будет ли прирост? И дальше происходит согласование, запуск и соответственно обмен результатами. 

У нас есть такие еще синки — стендапы, где мы рассказываем топ успешных тестов января, февраля и дальше смотрим, можно ли использовать их в других направлениях. Это такое бесконечное дергание друг друга. 

— Сейчас у вас синки и стендапы, они офлайн в офисе или удаленно в зуме / мите? 

— Все онлайн. У нас у саппорт-офиса, в том числе у маркетинга, нет офлайн-офиса. Поэтому мы собираемся либо какими-то мелкими группами: маленькая встреча в стационаре на каких-то ключевых людей / бренд-менеджер лично встретился с главой гинекологии. 

Если говорить про брейнштормы, это онлайн. И мы, конечно, вводим правило, что брейншторм эффективен первые 40 минут. Дальше все начинают кто пить, кто есть, кто отвечать на почту, кто на телефон. Мы как-то приходим к тому, что онлайн эффективен, потому что можно не подстраиваться, можно чаще собираться. Но чтобы это было драйвово, 30-40 минут и все. Дальше просто идем в текучку обратно, потом снова собираемся. 

Если какая-то идея возникла, надо ее в ближайшие 2 дня обсудить и решить, кто ее тащит. В какой-то момент мы попали в ловушку, что у нас бэклог превышал наш ресурс для доделывания. 

Мы начали транслировать культуру, что хорошо идею придумать, но давай, если ты придумал идею, ты говоришь «я ее возьму, докручу и запущу». И тогда ты лидер. Если ты накидал все, пришел на совещание: «вам бы сделать это, вам это, и еще это» и ушел, то ни одна идея не будет жить. 

Если ты не готов идти всех трясти, пинать, напоминать, пихать, то лучше даже не озвучивай идею, потому что она просто будет в воздух, она не получит жизнь.

— Где ты продолжаешь учиться маркетингу? Сейчас куча всего меняется, скажи про свои источники информации или обучения. 

— Я продолжаю посещать профильные конференции, и чаще всего случается так, что я где-то обязательно выступаю и заодно иду слушать коллег. 

Мой главный источник того, кого я слушаю, что делаем, куда смотрим — это какие-то техстартапы. Это все, где очень много цифровизации, потому что в целом они уже все попробовали. И ты смотришь: Мы можем это вообще в медицине применить? Нам законодательство позволит? Они быстрее внедряют, у них есть отклик быстрее. E-commerce, банкинг, ты просто видишь все эти конверсии и уже думаешь: интересно, у нас это вообще будет работать? 

По сути, я смотрю, что происходит на рынке вне медицины, какие-то успешные кейсы, не обязательно только на российском рынке, какие инструменты. Понятно, что сейчас иногда происходит очень сильный гэп: запустили какой-то инструмент, он нам еще не доступен, но можно его попробовать. 

Если сказать, что я прям куда-то хожу учиться — это про публичные выступления. Это моя большая задача — собирать, увлекать, рассказывать. 

Смотрю кейсы, кто что сделал, и дальше думаю. Часто у нас даже есть такая история, что я вижу какой-то кейс, даю его команде, говорю: «Посмотрите, возвращайтесь, можем у нас внедрить. Скажите мне три «почему да» и три «почему нет». И все начинают думать, что-то делать, а мы потом обсуждаем. 

— Принцип 80 на 20 в маркетинге. Есть ли какие-то лайфхаки, которые, на твой взгляд, прямо точно приносят результат с минимальными усилиями? 

— Я не уверена, что это прямо минимальное усилие, но это про гигиену. На самом деле, у тебя есть 5-6 очень понятных вещей, которые до начала вообще любой креативной деятельности тебе надо настроить. 

Если ты понимаешь себестоимость, контролируешь биллинг и потоки клиентов, расходы, доходы и причесал базово сайт, соцсети, если у тебя есть процесс заказа и логистики, если ты провел этот путь клиентский базово, то тогда уже можно идти в кастдевы, в креатив, какие-то новые инструменты пробовать. 

Условно, если у тебя не настроен колл-центр, тебя нельзя базово найти в поиске, у тебя кривой сайт, который не открывается с мобильного, то можно даже не начинать искать, какой бы нам инструмент попробовать сегодня. 

Есть история базовая, что тебя должны легко найти, у тебя должны легко получить товар или услугу, хотя бы базово (понятно, что это легко можно улучшать). Если у тебя нормальный сайт, который открывается с мобильного, у тебя эти процессы внутри отстроены и ты, как фаундер, гендиректор, понимаешь базовую математику компании — тогда ты уже с хорошим продуктом завоюешь какую-то нишу. И после этого у тебя должно открыться время для вдохновения и для креатива, как мне сделать суперрост и уже докручивать все эти болтики, винтики. 

Ты меня спросил про 80 на 20 — это хороший продукт. 

Понятно, что если у тебя продукт так себе, нужно будет его доупаковывать, сервис какой-нибудь наворачивать. Но в целом если у тебя базово хороший продукт, ты сделал понимание математики своей, тебя легко найти и у тебя не очень сложно этот продукт купить, ты базово закрыл все каналы коммуникации, на которые сейчас люди обращают внимание, то от этого ты точно заберешь без наворотов все, что тебе положено с твоим продуктом на рынке. 

Дальше, чтобы получить эту экстра прибыль, тебе уже придется думать, где мне акциями поиграть, где мне сервис докрутить, дать. И уже дальше начинаются эти натужные 20%, чтобы отнять их у конкурентов. 

— Какие каналы привлечения в этом году приводят пациентов к вам эффективно? 

— Они все те же самые, только внутри меняются. На самом деле для врачей у нас топ-3 — это контекстная реклама, органический поиск и гео. 

Дальше подсоединяются агрегаторы. И сейчас по понятным причинам есть борьба между контекстом и агрегаторами, потому что у нас одна контекстная система отвалилась, дальше начинают по-разному занимать нишу агрегатора, растить. 

После этого идут уже соцсети, отдельный объем каналов, который позволяет нам работать с нашей текущей базой. Я сейчас скорее говорю для привлечения извне и реактивации тех, кто про нас по какой-то причине забыл. 

Есть еще отдельная история — работа с текущей клиентской базой. Безусловно, это WhatsApp, хотя уже мы претерпели ряд изменений. Я не знаю, если будут какие-то еще изменения, видимо, придется оттуда уходить обратно в sms. Это будет очень грустно, потому что, безусловно, мессенджеры показывают просто огромную разницу в конверсии. 

Из нового именно в медицине, то я тебе скажу, что это видео. Это то, что пошло вообще во все сети и чем короче, еще желательно с субтитрами, чтобы совсем не напрягаться, тем будет круче твоя компания. 

Если про медицину, это персональное сопровождение. В целом, это не новость, и оно давно существует, что у тебя есть какой-то куратор. Но мы прямо видим, как история, если ты с сайта попадаешь сразу в диалог в WhatsApp, например, и обсуждаешь свою операцию с живым человеком, сильно повышает конверсию. 

Или если ты вышел из кабинета врача, например, в эко, где ты вообще ничего не понял. Ты вышел, тебе сказали, что делать, ты отошел на 15 минут и все забыл. Тебе потом куратор вечером пишет: «Если вам что-то непонятно, я на связи, задавайте даже самые глупые вопросы». Это супер влияет на поток и на конверсию. И мы туда идем, хоть это и не очень цифровой путь. 

Можно сказать, что лучше вообще напилить ботов, которые это все заменят, но пока боты не заменили человека. ChatGPT пока не обучается всем этим нюансам, к какому врачу, если что, его послать, как ему объяснить, как подготовиться к анализу. Можно давать эти отписки, ссылки, и оно у нас есть по каким-то базовым операциям. Но мы видим, что все-таки это так сложно психологически, что чем больше этого персонального контакта в сложных услугах, тем лучше. 

Дальше уже идет магия, как этому куратору иметь 300 контактов одновременно и не сойти с ума. Это уже интересная задача о том, как мы настроим процесс, его рабочее место, какой-то мессенджеровый интерфейс, чтобы ему было проще. Но ему надо все равно персонально с этими 300 держать контакт. 

— Какой-то запрос к аудитории может быть? Может кого-то сейчас ищете в команду или какую-то коллаборацию? Расскажи, что тебе интересно самой? 

— Ну вообще, мне интересен AI. У нас сейчас 30% текстового контента, который мы делаем, создается с помощью AI. Мы хотим делать до 50%. 

Мы активно развиваем историю про видео. И сейчас пока каких-то решений с точки зрения качественного видео, который делает за тебя монтаж, полностью отрисовку, нет. Поэтому я за этим слежу и очень хочу начать это пробовать, и буду рада, если кто-то придет и расскажет, поделится опытом. Может быть, кто-то вообще работает уже над русификацией какого-то решения. Мы готовы потестировать. 

Также в команду мы ищем несколько людей на разные позиции внутри маркетинга: бренд-менеджер, аналитик, контент-менеджер. Смело можно прислать мне резюме, мы всех посмотрим. Если с кем-то получится, кого-то получится пригласить на работу, это будет здорово. 

У нас есть отдельное бренд-медиа Купрум, оно не зависит от «Скандинавии». Мы работаем вообще с разными брендами, со всеми клиниками, поэтому нам интересны различные коллаборации. Купрум живет как независимое бренд-медиа, и мы рады приглашать экспертов с большой аудиторией и всегда рады, когда про нас тоже кто-то пишет, есть такой взаимный обмен аудиторией. Мы пишем про здоровье, про лайфстайл, про околозожные темы. Всех приглашаю в коллаборации в Купрум, «Скандинавия» тоже коллаборируется с ним.