Конспекты с онлайн-конгресса по бизнесу в стоматологии

Дмитрий Серов — президент компании «Global Dent Group».

В ближайшие 3–5 лет ожидается жесткий передел стоматологического рынка. Ограничен вывод капиталов за рубеж, поэтому те же самые ритейлеры ищут, куда вложить деньги. Например, фонд ТилТех (ВкусВилл, Клиника Фомина) начал вкладывать в стоматологические клиники.

Вывод капитала из страны ограничен, но нужно куда-то его инвестировать, поэтому большие капиталы пойдут на внутренние рынки, в том числе медицины. Самое время привести свой бизнес в порядок и выбрать жизнеспособный формат, который защитит от крупных федеральных сетей. 

В современном бизнесе существует вирус масштабирования. О нем говорят из каждого радиоприемника, и все собственники бездумно открывают новые клиники. Но часто с открытием второй прибыль не увеличивается, а уже на третьей совсем исчезает. 

Масштабироваться можно только при системной компании или корпорации.  

— Стартапы долго не живут, на этой стадии находиться невозможно. 

— В стадии ручного управления оставаться можно, если вам это в кайф и вы не хотите выходить из операционки. 

Но чтобы выйти из операционки, в нее нужно сначала войти. 

Когда и как масштабироваться? 

Дмитрий проанализировал стратегическую модель Портера, которая отражает зависимость эффективности бизнеса от доли рынка, которую он занимает. На высших точках находятся фокусировщики и лидеры, а между ними — «в яме эффективности» — клиники, застрявшие на полпути. 

Как правило, туда попадают стоматологии на 2-3 филиала из 9-12 кресел. Основная причина провала по рентабельности — трата денег на новых сотрудников, перемещения ресурсов между клиниками и на выстраивание эффективной компании. 

Если вы принимаете решение о географическом масштабировании и изменении формата, нужно открывать не «еще одну клинику», а 10. 

Кто такие фокусировщики? 

Александр Бабуров, Илья Скляров, Сергей Чекунов и другие специалисты, которые строят вокруг себя ауру авторского приема с ценой выше среднего. Они имеют хорошую эффективность за счет высокой цены и уникальных предложений. 

General practice врачи, которые сидят рядом с домом, делают и имплантацию, и процедуры. Они выигрывают за счет минимальных издержек и низких цен. 

Не обязательно быть супер большим для того, чтобы работать эффективно. 

Кто такие лидеры? 

Лидеры минимизации издержек: дешевые цены и спецпредложения. 

Яркий пример — сеть «Все свои»: большая клиника, за счет минимизации издержек дают лучшие предложения и собирают на низкий прайс. 

Лидерство в уникальности: большой рынок, высокие цены и уникальное предложение. 

Рынок измеряется в деньгах, которые вы забираете. Почему люди готовы платить вам высокую цену? Это может касаться сервиса, скорости, удобства, технологий. 

Тренд стоматологического рынка 

Дмитрий видит очень большой тренд отказа от построения сети и выбора в пользу укрупнения на одном месте. Строится формат на 10–15 кресел и люди начинают на месте развиваться, добавлять дополнительные или эксклюзивные услуги и вводить другие направления. 

*Речь идет не о рынке Москвы, где есть особенности и свой трафик. Все это касается регионов, где люди переезжают из клиники в клинику. 

Максим Островка — гендиректор и сооснователь стоматологии «Один к одному», автор курса «Дирижер своей клиники». 

Многие медицинские бизнесы находится на стадии, когда нужно решить, что масштабировать 1 успешную клинику. Спикер поделился своим опытом и дал ценные рекомендации для тех, перед кем стоит такая задача.  

Максим — владелец стоматологии в центре Перми: 10 кабинетов, современное европейское оборудование, собственное помещение и хороший дизайнерский ремонт.

Но так было не всегда. Изначально была стоматология на 5 кресел в арендованном помещении ветхого дома 1931 года постройки. Чтобы открыть клинику, ее основатели продали свои квартиры и залезли в долги. Ремонт делали своими руками, фикусы на стене рисовал знакомый художник, купили мебель из IKEA и стоматологические установки Fona. 

Когда есть желание, можно очень бюджетно открыться. 

Через 2 года клиника вышла на 2 млн с кресла и уперлась в потолок: заполненность графиков 95%, загрузка приемами 88% и 35 сотрудников, 16 из которых — врачи.

У владельцев изначально не было больших амбиций. Но когда клиника начала активно расти, стало понятно, что нужно масштабироваться. 

Было 2 варианта 

1. Открыть второй филиал на 5 кресел

2. Продать старую клинику и открыть новую на 10 кресел

Для того, чтобы принять решение, использовался SWOT-анализ. Не углубляясь в цифры, спикер рассказал о следующих плюсах и минусах двух вариантов.

Второй филиал на 5 кресел

Плюсы

• Меньше инвестиций на запуск: открыть вторую клинику на 5 кресел в 2 раза дешевле, чем большую на 10

• Быстрее и проще, ведь уже есть подобный опыт

• Локационная доступность: клиники ближе к потенциальным клиентам

Минусы

• Первая клиника — эконом-сегмент, поэтому вместе с открытием новой нужно вывести старую на уровень, где комфортно и врачам, и пациентам

• Старый ветхий дом и вытекающие оттуда неудобства, из-за которых нужен дополнительный ремонт

• Дублирование управляющей команды (главврачи, старшие медсестры, руководители сервиса) и оборудования (кресла, микроскопы, сканеры)

Продать старую и открыть новую на 10 кресел 

Плюсы

• Свое помещение: уменьшается риск возникновения конфликтов с арендатором

• Одна сильная управленческая команда

Лучше один сильный директор в одной клинике с з/п 350к, чем два средних управленца с з/п 150к — он сделает в 5 раз больше результата, чем два средних.

• Один комплект оборудования (КТ, микроскоп, сканер)

• Все под одной крышей

Минусы

• Большие инвестиции в покупку помещения, но ипотека может оказаться выгоднее аренды

• Инвестиции в ремонт и новое оборудование, причем сразу на большую клинику

• Хуже локационное покрытие и риск не охватить часть пациентов

• Старую клинику нужно еще продать

В итоге было принято решение открыть большую клинику «Один к одному» на 10 кабинетов, которая сейчас находится в центре города Пермь. 

Местоположение клиники: кому подойдет центр города

Для клиники, которая фокусируется на ортодонтии, имплантации и других дорогих лечениях, целесообразно быть равноудаленной от любого конца города, чтобы можно было приехать и на машине, и на общественном транспорте. 

Если клиника фокусируется на терапии, такая логика вряд ли подойдет. Здесь нужны жилые сектора, расположение близко к дому, либо рядом с работой. 

Этот анализ опирается на конкретную ситуацию. У вас будут иные преимущества и недостатки, зависящие от геоположения, специализации клиники и других особенностей бизнеса.  

Роман Игонин — основатель и СЕО сети умных стоматологий «Менделеев» с общим оборотом около 1 млрд. 

Роман пришел в медицинский бизнес 20 лет назад, а сеть стоматологий «Менделеев» существует с 2014 года. За 10 лет в компании сформировались следующие принципы: 

Счастливый сотрудник — счастливый пациент

Для того, чтобы сотрудники могли максимально реализовываться и классно делать свою работу, они должны чувствовать себя на своем месте и быть счастливыми.

Горизонт планирования на 5+ лет

Бизнес без высокой цели не имеет смысла. Никому не интересно работать в клинике, которая просто лечит зубы. Коллектив должен понимать, куда вы идете.

Анализировать не конкурентов, а пациентов

Не смотреть, что происходит на рынке, а изучать своих пациентов и улучшить для них продукт. 

Мотивация побеждает компетенцию

Компетенция — это история, которую всегда можно развить. Мотивацию — нельзя. 

Переход от бюрократии к клиентократии

Когда каждый член команды думает не о том, как угодить вышестоящему руководителю, а о том, как сделать хорошо клиенту. 

Ключевые показатели успеха медицинского бизнеса 

Спикер выделяет 3 уровня показателей. 

1. Чистая прибыль, оборот клиники, оборот компании в целом, NPS, ENPS. 

2. Отчеты по маркетингу, эффективность звонка, оборот на кресло по филиалам и по компании, расход по филиалам, расход компании. 

3. Отработка доктора в час, стоимости звонка и прихода клиента, расход по услугам, LTV, ROI, ROMI, CTR и т.д.

Владелец клиники может принимать решения уже на основе показателей 1-го уровня, а по необходимости «спускаться» глубже. При этом любые данные важно анализировать не относительно среднего показателя на рынке, а относительно того, что было в прошлом периоде. Важен постоянный рост. 

Инструменты для анализа показателей

Спикер считает, что нужно диджитализировать компанию и анализировать любые процессы, на которые можно повлиять:  продажи, услуги, качество, количество переделок, NPS. 

Какие инструменты понадобятся?

• Аналитика маркетинга

• Аналитика внутренних процессов (МИС)

• Аналитика пути пациента (CRM)

• PBI для объединения всего 

Три ключевые системы управления

Хаос, который может работать эффективно, но только до какого-то момента 

Бюрократия, по которой работает 80-90% всех компаний

Клиентократия, когда основной фокус на клиенте

При последнем подходе меняется эффективность работы, ведь каждый сотрудник дает сверхрезультат. 

В рамках одной клиники вы реализуете систему клиентократии, сами этого не понимая: вы общаетесь с клиентами, вы очень близки к ним, к своему продукту и можете быстро все регулировать. Когда компания растет, гендиректор очень редко общается с пациентами и поэтому становится оторванным от продукта. 

Бюрократия VS Клиентократия

Бюрократия — это иерархическая структура подчинения в компании. Есть генеральный директор, руководство, линейные начальники и исполнители. 

Высшее руководство планирует и спускает планы для выполнения сотрудникам. Хотя часто как раз исполнители лучше всех понимают, что нужно для клиента. 

Клиентократия — структура управления компанией от заказчиков к исполнителям. Во главе всегда клиент. 

Основной фокус — ценности пациента, которые обеспечиваются системой обещаний от сотрудников клиенту. 

Это возможность для компаний с оборотами от 500 млн в год быстро кратно вырасти и улучшить свое управление. Это эффективный инструмент, который необходимо кастомизировать под каждую компанию.

Роман Чурин — основатель стремительно растущей стоматологии MIA Clinic в Санкт-Петербурге и автор подкаста «Всё по зубам». 

Непосредственный клиент предпринимателя — сотрудник, поэтому его самой важной компетенцией и задачей являются человеческие ресурсы.

Рост штата

На объеме 5 млн в месяц все делает 1-2 человека, а на 50 млн вырисовывается настоящая оргструктура. Если раньше собственник погружался в детали, теперь микроменеджмента в его жизни нет. 

Побочная сторона этой истории — приходится доверять людям. 

Спикер рассказал про ситуацию в своей клинике: сломался аппарат КТ и главврач самостоятельно принял решение, которое привело к негативной обратной связи пациентов. История неприятная, но Роман был рад, что сотрудник взял ответственность: после 50 таких случаев ему можно будет спокойно доверить любую ситуацию. 

Поиск и выделение руководителей 

Если клиника маленькая, то функцию РОПа, например, выполняет управляющий / собственник. Когда вы выросли, на 10 кураторов нужен еще координатор, отдел чекистов. 

Кажется, что это легко: сделай бизнес, сними помещение, найди нишу, найми команду. MIA Clinic ищет РОПа уже более 6 месяцев. 

Необходимо выстраивать HR-бренд, даже если кажется, что это пустая трата времени. 

Отдельный человек под функцию

Выделение человека на весь день под одну функцию некогда было великой роскошью. Теперь под функцию выделяется целый отдел. 

Самая крутая вакансия в клинике Романа — руководитель службы клининга. Часто его функцию выполняет старшая медсестра, но когда у вас объект на 1400 м и 15 санитарок, она говорит: «Счастливо! Это дело хорошее, но не мое». 

Автоматизация

В MIA Clinic купили робот-пылесос, чтобы санитаркам не приходилось убираться в зоне ресепшн, когда там куча пациентов. А для того, чтобы сотрудники могли расслабиться хотя бы на 5 минут посреди рабочего дня, в клинику поставили массажное кресло. 

Умножение боли

Пока у вас смена на 10 человек, в организации тишина и покой. Когда 50+ человек одновременно находится в помещении, это превращается в школьную перемену. 

Кажется, что чем больше людей, тем легче решаются проблемы. На самом деле неприятных ситуаций становится в разы больше.

Конфликты внутри коллектива 

Например, одна сотрудница ушла в отпуск и не передала другой обязанности. Ком мелких проблем порождает конфликты, которые менеджерам важно замечать и предотвращать. 

Рост возможностей в найме

Когда клиника растет, становится легче нанимать сотрудников. Очередей все еще не стоит, но есть люди, которые целенаправленно идут к вам. 

Необходима процедура онбординга. Мало просто нанять человека, HR-отдел должен провести с ним целый цикл мероприятий, чтобы он остался долго, счастливо работать. 

Собрания, обучения

Просто собираться на ресепшене и о чем-то разговаривать недостаточно. Нужно вести протокол и проверять, как его исполняют. На понимание необходимости таких менеджерских шагов может уйти больше года. 

Минибунты внутри персонала

Недавно в стоматологии внедрили новый чек-лист для консультации доктора на 40 пунктов. Роман был убежден, что необходимо выполнять 100% этого чек-листа, но другие с ним не согласились. Возник конфликт, который решался 5 часов: 3 на общем собрании и еще 2 с главврачами. 

Самым тяжелым оказывается не стучать по столу и говорить, что вы главный. 

Выводы

Нет идеальных бизнесов, все сталкивались с трудностями.

Чем больше организация, тем больше эффективность стремится вниз, поскольку каждый участник чувствует, что собственные усилия не являются решающими. 

Илья Скляров — сооснователь стоматологии Smile Clinic, основатель и лектор учебного центра для врачей-стоматологов Sklyarov Center.

Принцип золотого круга

Многие из нас сначала определяют, что нужно сделать, ищут способы, как это сделать, и только потом находят этому логичное обоснование. Но начинать всегда надо с вопроса «зачем», и только потом двигаться в сторону «как» и «что». 

ЗАЧЕМ

Врачам, которые уходят в бизнес, кажется, что открытие клиники увеличит доход и уменьшит заботы. Но ожидания не совпадают с реальностью, потому что раньше вы работали просто врачом, а теперь вам нужно совмещать еще ряд других компетенций. 

Среди метаценностей нужно выбрать те, что важны для вас, и транслировать их своим коллегам и пациентам. Уже на основе этого можно понять, нужно вам масштабирование или нет. 

КАК

Прибыль = доходы – расходы 

Этот показатель должен быть положительным и составлять от 20% от доходов. Тогда мы можем посчитать, сколько реально денег можно забрать с кресла в месяц, и прикинуть, сколько всего приносит клиника. 

Оборот оборотом, а получаем мы с прибыли. 

Рентабельность собственного капитала

Если поделить чистый финансовый результат клиники за год на собственный капитал, который мы за это время вложили, то получится процент, отражающий его рентабельность (ROE). 

При ROE более 40% все хорошо, а при 15 – 20% стоит задуматься, нужна ли вам эта клиника. 

Варианты масштабирования: 

Расширение клиники

Если вы на пороге открытия клиники, возьмите помещение в аренду или купите свое, но больше, чем нужно сейчас. Позже вам понадобятся новые кресла — на имеющихся ресурсах их открыть будет легче. Вы на тех же объемах сможете делать оборот больше. 

Открытие новых филиалов

Отличная идея, если у вас уже отработана бизнес-модель, налажен маркетинг, есть команда и вы четко знаете, через какие инструменты привлечь новых пациентов.

Франчайзинг

Когда вы не сами открываете новые филиалы, а продаете структуру бизнеса: как привлекать пациентов, как лечить пациентов, как строить клинику. Запускаете и получаете royalty с проекта.

Расширение спектра услуг

Например, вы были стоматологией для взрослых, а теперь открываете детскую стоматологию, косметологию и другие направления.

Открытие учебного центра

Хороший вариант, если у вас накоплен огромный клинический или управленческий опыт в сфере медицинского бизнеса. Спикер выбрал как раз такой путь. 

Консалтинг

Им должны заниматься люди, которые «руками» попробовали те идеи, которые транслируют. Посмотрели, что из этого работает, и делятся своим реальным опытом с врачами и бизнесменами. К сожалению, сейчас много консультантов, которые просто пересказывают книги. 

Открытие компании-поставщика

Например, вы можете заниматься продажей имплантатов, закрывая потребности своей сети клиник и других, как это делает Дмитрий Серов. 

Страховая компания

Большие сети стоматологий открывают страховые компании, которые «поставляют» пациентов в клиники. Или наоборот: страховые компании открывают или покупают сети стоматологий, чтобы оказывать услуги своим клиентам. 

ЧТО

Бренд

Мы живем во время очень высокой конкуренции на рынке услуг, талантов и инвестиций. Для успеха необходимо выстроить сильный личный бренд собственника, бренд клиники и бренд продукта.

Маркетинг

Все начинают с построения клиники и потом думают, как ее загрузить. Спикер считает, что нужно действовать в обратном порядке. Разобраться с маркетингом и собрать крутую команду, потому что результат лечения будет зависеть от нее.