Миллиард на реабилитации, 98% загрузки и очередь из пациентов

Анна рассказала: 

• Как была придумана и реализована упаковка клиники

• О чем будет книга, которую они напишут в соавторстве с Людмилой Сарычевой

• Какие показатели являются главными в оценке работы стационара

• Какие каналы продвижения помогли загрузить клинику на 98%

• Как «Три сестры» удерживает позиции на рынке конкурентов, сохраняя открытой высокую стоимость своих услуг

• Как в клинике раньше формировались новые гипотезы и на чем фокус сейчас

• Какая история у корпоративной культуры «Трех сестер»

• Какую трансформацию прошла она сама: от работы в шахте до основания уникального медицинского бренда

• Какие планы на будущее клиники

— Анна, привет! Слушай, «Три сестры», на мой взгляд, это и уникальный продукт сам по себе. Но при этом то, как вы упаковали этот продукт — это тоже какая-то супер красивая история. У вас очень необычные для медицины названия, у вас очень необычный для медицины сайт и контент, который вы публикуете. Расскажи, пожалуйста, как вообще вы это придумали и затем реализовали? Одно дело придумать, а другое дело реально воплотить. 

— Мне кажется, истоки были в том, что создатели клиники не врачи. Не врачи, которые хотели вдруг сделать такую человеческую медицину. Не с названием «ГКБ №…  что-нибудь» — это вечные страшные аббревиатуры. Больница не исключает человеческой боли и страданий, но мы хотели всячески это минимизировать. И поэтому в том, в чем мы понимали, а мы понимали в клиентском сервисе, скорее даже в своих ожиданиях. Как мы бы хотели, чтобы к нам относились в больнице? Как я хотела, чтобы выглядел холл, кресло, где я сижу, жду врача? Играет там музыка или скрип тележек? Как выглядят медсестры и врачи? Как они разговаривают? И вот эти все ожидания и желание построить такую больницу мечты, они воплотились в «Трех сестрах». 

— Расскажи чуть больше про реализацию. Насколько я помню, кажется, вы сотрудничали с Людмилой Сарычевой в какой-то момент, для того, чтобы как минимум сайт делать. Как вы пришли от идеи и мечты к реализации, которая сейчас реально живет и работает? 

— Надо сказать, что она не то чтобы «один раз была придумана и вот с тех пор живет и работает». 

Мне кажется, что в любой компании, в любой больнице точно должен быть человек, который способен каждый день новыми глазами смотреть на эту услугу глазами нового пациента. 

Хотела сказать «к сожалению», но мне кажется, что, правда, таких людей немного. У меня есть какой-то встроенный этот механизм. Я каждый день приезжаю на работу, как будто бы я привезла своего папу после инсульта сюда, и смотрю на это новыми глазами. И каждый раз то это не так, то тут не так. Я прихожу со списком того, что нам нужно изменить. 

Один раз у меня был такой случай. Я ехала в клинику зимой, пару лет назад. Мы находимся в лесу, и у нас есть навигация даже по лесу — «Три сестры» написано. Вот эти знаки все были заметены снегом. Невозможно было прочитать, куда ехать: налево или направо. 

Я пришла на ресепшн, где работают четыре человека. Говорю: «Вы сегодня как добирались на работу?» Они говорят: «На машине». Говорю: «Вы ничего необычного не заметили?» Говорят: «Нет, ничего не заметили». 

В общем, я попросила каждого съездить от шоссе до нас и посмотреть, что не так. И из четырех человек каждый мне принес такой список, где какая ямка, где может быть какое-то объявление небрежное, где какие-то дачники мусор не так оставили. Но только один из четверых сказал: «Слушайте, кажется, знаки надо почистить». 

Это очень встроенная штука, что мы едем, загруженные своими делами, своей реальностью, своими задачами. То у меня тут переговоры, там переговоры. Это на самом деле навык — уметь смотреть на свой продукт, на свой товар новыми глазами. 

Мне кажется, это ключевое. А дальше, в зависимости от того, что ты обнаруживаешь, на то ты и зовешь того человека, который тебе может быть наиболее полезен. 

С Людой Сарычевой мы не то, что сотрудничали, она сейчас является главным редактором редакции нашей клиники и отвечает за коммуникацию с внешним миром. Познакомились мы с ней случайно. Я прочла книгу «Пиши, сокращай». На последней странице были адреса электронной почты авторов. А я написала Ильяхову, Сарычевой. Ильяхов не ответил — что ж поделаешь. Сарычева Люда мне ответила, и с тех пор мы не то что сотрудничаем, мы даже близко дружим семьями, собаками. И вот сейчас планируем вместе писать книгу. 

Первый проект, который мы сделали с Людой Сарычевой, был про коммуникацию даже не на уровне сайта, а на уровне... Вот позвонил клиент в клинику, его менеджер каким-то образом консультировал, но дальше нужно понять, что осталось в голове у человека. Какой следующий шаг? 

И мы придумали, назвали такой оффер «после звонка», что менеджер отправляет пациенту, которого только что проконсультировала. И это какая-то очень крутая штука, потому что там в том числе у нас есть такой механизм, что в зависимости от обращения, от того заболевания, с которым обращается к нам человек, мы подбираем видеоотзывы похожих случаев, условно, «до и после». Чтобы человек мог посмотреть и примерно представить, что его ждет и какой возможен результат. Это правда супер здорово работает. 

С сайтом была другая история вообще, потому что сайт — это штука, которую нужно каждый раз пересматривать. Она не живет 10 лет, каждые 3 года точно нужно инвестировать туда и смотреть, как делать эффективнее. 

Я думаю, что когда мы только открылись, у нас был сайт, у нас были подрядчики, и мода была такая «как можно больше кнопок». Обратный звонок, консультация какого-то менеджера, что-то мигает, на меню 368 полей, куда ты можешь тыкнуть — якобы «смотрите, как много всего, как много информации, мы вас поддерживаем» и так далее. И в итоге каждая новая кнопка, новый какой-то сервис — это все превращалось в какую-то мусорку, хаос. 

Надо сказать, что я фанат эстетики. Я обращаю внимание, когда красиво, хорошо. 

Я помню (каким образом? то ли мне самой понадобилось), я зашла на сайт компании «Сделано». Это был сайт, который делал ремонты и причем ремонты с фиксированной сметой. И я обратила внимание, как здорово сделан этот сайт. Настолько он чистый, настолько он понятный, настолько там продуман диалог с человеком, который зашел на этот сайт, что я просто нашла, кто сделал этот сайт, позвонила ребятам — и они нам сделали сайт. 

Я немножко сумасшедшая про коммуникацию, я же сама тренер по коммуникации, поэтому лично смотрю даже все наши объявления, например, в контекстной рекламе, как это сформулировано. Потому что мне кажется, самая частая ошибка — расписывать, какие мы крутые, лучшие врачи, 250 лет работы, еще что-то. Любое объявление, тем более рекламы, которые стоят 50 000 рублей за звонок, должны содержать, какую проблему решаем, какая боль у клиента и что мы можем с этим сделать. Поэтому я сама иногда даже просматриваю, как сформулированы эти объявления. 

— Коммуникация ушла целиком пронизывать теперь ваш маркетинг: от звонка до объявления. Я знаю, что ты очень много работаешь с врачами с точки зрения врачебной коммуникации с пациентами. 

— Да, у нас человеческий бизнес, поэтому коммуникация — это наше все. А история, наверное, самая первая была связана с компанией Артемия Лебедева. Когда только мы открыли клинику, такой стартап, мы зачем-то решили взять долго, дорого и лучше всех — Артемия Лебедева. 

Мы купили заброшенное здание, которое нам тогда казалось быстрыми умными дизайнерскими решениями. Мы сможем его дешево отремонтировать и открыть. И первый наш заход к Лебедеву был такой: «Вот есть здание, возьмитесь за дизайн-проект помещения». 

Надо сказать, что любой ремонт, тем более уж реконструкция или новое строительство, а еще и больница — это знание о том, как устроены инженерные системы, пожарная безопасность. Это даже не технология больничная. Там очень много специфики, которая связана непосредственно со стройкой. 

И понятно, что это была не специализация Лебедева. Они отправили каких-то своих приятных дизайнеров и взяли на аутсорсе подрядчиков-строителей. И этот проект провалился, потому что это просто была не их специализация. Мы ошиблись с выбором. 

Но по условиям контракта была стопроцентная предоплата, они ее не возвращали и предложили конвертировать эту оплату в нейминг, брендбук, что-то еще. И мы согласились. 

Собственно, «Три сестры» — это предложение компании Лебедева. Об этом мы ни разу не пожалели. Дорого за это заплатили, но точно не пожалели, потому что это запоминается. Любой смолтолк: «Вот одна сестра, а где еще две?» «Правда, что вы три сестры?» «А у вас, значит, еще есть две сестры?» «А они старше / младше?» «Кто основал клинику?» 

Eсли бы мы пришли с вами на переговоры, сказали: «Вот один брат, сестра...» Ты уже знаешь эти шутки заранее, уже они не смешные, но хорошая история, чтобы поддержать, составить какой-то контакт. 

Ну и, конечно же, здесь отсылка к Чехову, наш оммаж милосердию, состраданию, созиданию. В общем, мы рады, что все так сложилось. 

— Супер. А ты упомянула, что вы сейчас с Людой Сарычевой пишете книгу. Можешь нам какой-то сделать такой тизер, хотя бы название или тему книги? 

— Это мы решили только сегодня утром. Мы давно уже думали, что надо писать книгу. Непонятно, о чем писать книгу, какую книгу, конвертировать ли чеховские истории во что-то. 

У тебя был вопрос, какой у меня запрос. Наверное, моя какая-то миссия вырисовывается в том, что я хочу облегчать жизнь людей с наиболее молодого возраста. Не к 40 окунуться в главные вещи, связанные с сознанием себя, с коммуникацией, вообще с какой-то психотерапевтической составляющей, а как можно раньше. Поэтому я хочу делать курс для подростков, который связан с коммуникацией. И вот Люда сказала, что надо писать книгу для подростков. У нас уже будет в этом году несколько проектов со школой, мы посмотрим, во что это выльется. 

У меня была гипотеза, что подростки не читают. Моему сыну 15 лет, я не вижу, чтобы он что-то читал. Но как выяснилось, это вопрос к моему воспитанию, потому что Альпина прислала анализ, что вообще-то нет, подростки читают, и интерес к этой книжной сфере есть. 

— Расскажи, пожалуйста, такой уже более бизнесовый вопрос про твою ежедневную работу. Ты, как генеральный директор, какие показатели смотришь в своей работе? Что для тебя важно? 

— Наверное, надо честно мне признаться, что я хорошо осознаю свою роль в компании. В зависимости от того, какая сейчас цель стоит в компании, у CEO должны тоже меняться какие-то роли и фокусы. 

Моя хорошая история в том, что я хорошо переношу кризисы. Я знаю, как сделать стартап, когда нет денег, когда нечем платить зарплату, или когда ковид, или когда у тебя мобилизуют 50% твоих молодых физических терапевтов. Что вообще с этим делать? Как собраться? Какое решение придумать? 

Я легко иду на риск. У меня всегда есть разные сценарии. Связано это с тем, что я такой путешественник-режиссер, у меня есть альтернативные сценарии. 

А в целом, то, что мне нравится делать, — это занимать культуру и коммуникацию. Это суперважная штука. 

Но без цифр конечно не обойтись. Я раз и навсегда разобралась, на какие показатели надо смотреть, чтобы ориентироваться, какая температура, какое здоровье у клиники и стационаре. В стационаре это 2 главных показателя: 1) какая загрузка в клинике, сколько палат занято пациентами; 2) какая цена. Себестоимости в этом смысле, какие затраты — это тоже важно, но не так. То есть с точки зрения влияния на финансовый результат, не так важно. Поэтому я каждый день смотрю, какая загрузка и какая цена. И это мне всегда свидетельствует о том, что у нас 36,6, максимум 37. Не нужно давать таблетки, вызывать врача — все пока в порядке.

В течение последних трех лет мы работаем в режиме очереди. 2023 год у нас загрузка 98% — это очень круто. Надо сделать так, чтобы так было всегда, потому что такого показателя, нам говорили, нет. Это недостижимый показатель: 85 в лучшем случае, 87 — но не 98. Мы держим 98 и понимаем, что это важно и нужно продолжать держать этот уровень. 

А цена – это второй драйвер, который влияет на выручку. Цена – отражение качества. Поэтому в остальных вещах я много времени выделяю на качество продукта. Здесь сложнее выбрать конкретные показатели, какие-то такие инциденты и количество падений. Это часто участие в клинических разборах, в конкретных кейсах. Поступил пациент, что с ним случилось?

И это я делаю два-три раза в неделю, потому что у нас это построено на ежедневной основе, и там глубоко участвую в этих обсуждениях, потому что, по сути, ты через такие разборы узнаешь картину пациента, чем он счастлив или чем он несчастлив, и думаешь о том, как менять продукт. Это очень динамичная работа. 

Ну а так, классически, понятно, P&L-баланс. Когда-то я смотрела каждый день, какие остатки на счету, хватит ли денег на выплату зарплаты. Сейчас, слава богу, мне не приходится это делать. Большая свобода в этом. 

— Слушай, загрузка 98% — это действительно феноменальный результат. Когда я смотрел публичные цифры «Три сестры», я удивился, что вы супер быстро растёте  последние несколько лет. Как раз по 30% в год. И я видел цифры крайние на 2022 год. А в 2023 вы уже сделали миллиард?

— Да. 

– Супер, поздравляю! А расскажи, какие каналы приводят пациентов и привели к тому, что у вас такая феноменальная загрузка?

— Ты сейчас удивишься, но мой ответ будет «не знаю». Почему? Если бы это было 10 лет назад, я бы точно сказала, что это контекстная реклама. Но сейчас получается так, что человек не принимает решение, пользуясь каким-то одним каналом. Это часто какой-то комплекс разной информации, которая на него сваливается. Это может быть информация от лечащего врача. Например, нейрохирург прооперировал и говорит: «Вам дальше нужно идти на реабилитацию» — «Доктор, а куда?» — «Слушайте, очень много есть, ну «Три сестры» посмотрите». Например. Ну ладно, посмотрю реабилитационные клиники и где-то мне попадется «Три сестры». Потом я зайду в Яндекс и напишу «реабилитация после травм» или «реабилитация после операции на головном мозге» — и там тоже мне появится список клиник. А потом я зайду в соцсети, а потом я зайду на какой-нибудь форум или в какой-нибудь чат, или мне сосед в палате про это скажет. 

Бывает так, что наши метрики как будто бы показывают, что пациент зашел к нам по контекстной рекламе, но когда мы спросим у него, он скажет: «Кажется, доктор посоветовал».

У меня сейчас такая гипотеза, что нужно работать просто на просвещение и на бренд. А уж с какой стороны он выстрелит — чаще это комплексная история. 

У нас есть такая метрика: сколько нам нужно получить звонков в неделю для того, чтобы через две недели — например, такой шаг к принятию решений — этот человек заехал. Поэтому у нас есть 120 звонков в неделю, нам нужно иметь целевых. И есть ориентирование: если звонки снижаются, то, может быть, будет уже тревожно. Вот, наверное, ключевое. А заходы на сайт и вот это все — это все не так важно. 

—- Слушай, я вот сейчас попробую это суммировать, что сейчас у вас уже такой наработан сильный бренд и, например, у лечащих врачей, которые перенаправляют куда-то дальше пациента на реабилитацию, и в целом по разным каналам, что вы получаете свои 120 звонков, и у вас загрузка 98%? 

Но так было наверняка не всегда. Мне интересен переход. То, что я вижу на вашем сайте — это достаточно редкое явление в российской современной медицине, когда у вас сразу есть стоимость дня под ключ. И это достаточно высокая стоимость. В мире, когда куча частных клиник стараются демпинговать какие-то цены в рекламе, а потом пациент приходит в клинику, и в итоге по лечению они умножаются в 3-4 раза — очень странно, как вам удалось в такой дикой конкуренции, в таких джунглях прорасти и занять свое место под солнцем и построить свой бренд. Можешь рассказать, как это получилось? 

— Это решение было осознанное и с самого начала принято нами. Как раз, возвращаясь к началу разговора, смотря на это глазами клиента. Потому что проблема стационара часто в том, что ты не понимаешь, сколько денег тебе нужно с собой взять.

Если вы позвоните в какую-нибудь больницу, вам скажут: «6000 рублей палата, а там что доктор назначит, оставьте депозит». У кого-то это 150 тысяч, у кого-то 1,5 миллиона. В итоге будет это 1,5 миллиона — и не важно, какой депозит — или 100 тысяч, ты никогда не знаешь. 

Стационар так устроен, что тут очень много услуг: от  консультации врача и занятий со специалистом до какой-нибудь рядовой процедуры медсестры или помощника по уходу,  помыть, пересадить,  завязать шнурки. Конечно, наверное, есть клиники, которые делают такой подробный прайслист на все эти услуги. Но мне казалось всегда честнее сразу сказать, сколько это будет стоить. Не играть в эти игры «давайте, заходите по 5 000 рублей, а это решим сколько что». Ты сразу говоришь: «Это столько стоит». Это дорого, это правда. Реабилитация не может стоить дешево. Но зато вы сможете посчитать свой бюджет. Это первое, это как бы мой собственный взгляд и оценка, как мне было бы хорошо. 

Второе, мы себя все-таки всегда сравнивали и примирялись не к каким-то российским центрам, которые были на тот момент, а куда ездят люди лечиться, что для них качественная медицина. И, конечно, смотрели на Германию, Израиль. Там всегда была цена «все включено» в сутки. Поэтому мы пошли по этому же пути. Мне кажется, что это очень правильно. Любые наши попытки вынести за стоимость какие-то доп. исследования. У нас по сути,  по пальцам можно пересчитать, что вынесено за: какие-то диагностические штуки,  вызов УЗИ-специалиста, какая-нибудь бронхоскопия, консультация сосудистого хирурга — то, что не у нас в штате, не входит в реабилитацию, а как бы где-то около. И это всегда проблема проговорить про это. 

Когда ты озвучила цену «все включено», тебе один раз нужно поговорить про стоимость — болезненную тему в медицине — ответить на все возражения, заключить сделку и дальше уже про это не думать. Мне кажется, это было правильно. 

Были моменты, когда у нас была низкая загрузка, когда мы боролись за клиента. И в том числе были попытки «а давайте не будем писать такую стоимость все включено, а давайте не будем указывать на сайте, пусть позвонит, а там его обработаем». 

Моя позиция была такая: тебя страшно раздражает, ты не понимаешь, сколько это стоит, ты должен кому-то позвонить, «подробности в директ» — это просто кошмар. 

Самое правильное: «Да, это столько стоит, да, это дорого». Для тех, у кого дорого, у нас есть альтернативы: благотворительные фонды, квоты, департаменты или вообще онлайн-режим, дистанционный. Но те, кто зайдут к нам и получат эту качественную услугу, вы зато заранее можете это запланировать. 

Такая честность, мне кажется, спасает от вот этой наличности или какого-то унизительного состояния человека, который не понимает, куда ему идти, где спросить про эту цену. «Доктор, а сколько будет стоить?» — «А это не ко мне». Доктор не разговаривает у нас про деньги, это к менеджеру. Это честно, справедливо и уважительно. 

— Я очень рад, что у вас это получилось сохранить и привести к тому, что загрузка уже 98% и все вас знают. А расскажи чуть больше, как выглядит в вашей команде процесс генерации новых маркетинговых гипотез? Ты рассказывала, что ты каждый день ходишь, как в первый раз, и смотришь, что можно улучшить в продукте. А вот именно с точки зрения маркетинга как вы с командой придумываете идеи? 

— Признаться сейчас, наша работа строится на том, чтобы отсечь лишнее. Нам нужно концентрироваться, потому что у нас очередь. И мы все время думаем об этих людях, которые ждут, и как сделать так, чтобы они не ждали. 

Мы знаем, на чем мы специализируемся. Мы знаем, за что нужно платить эти деньги, в каких случаях это оправдано, в каких нет. Если бы мы были где-нибудь в Штатах, в каком случае страховка покрыла бы эти расходы, а в каком нет. 

Понятно, так было не всегда. И когда эти свободные места были, мы скорее опирались на те запросы, которые есть у пациентов, на их ожидания, и на тех потенциальных услугах, которые мы можем делать, но сейчас по какой-то причине не делаем. 

Наверное, если опять же ретроспективно посмотреть, мы изначально специализировались на трех вещах: травма головы, инсульт и травма позвоночника. Но дальше стало понятно, что неважно, что послужило причиной того, что человек не может ходить или говорить. Это был инсульт, это было ДТП, или ему провели операцию на голове и были задеты те центры мозга, которые, например, отвечают за речь и движение. С точки зрения того, как его обучать этим функциям заново, сама технология реабилитации  мало отличается. И таким образом, мы скорее всегда смотрим на нарушения, какие есть у человека, и можем мы ему помочь или нет. 

Самый, наверное, яркий пример — это ковид. Это какая-то новая штука, непонятная, неизвестная, что с ней делать. Но мы очень быстро поняли, что те нарушения, которые есть у человека после перенесённого заболевания — депрессия, усталость, невозможность двигаться, атрофированные мыщцы, отсутствие аппетита — это все очень похожее, например, на состояние после онкологической операции. И что нужно предложить этому человеку, не так сильно отличается. Поэтому мы, когда еще бушевала эпидемия, мы очень быстро предложили заниматься постковидной реабилитацией, и все время был большой скачок спроса. 

Скорее мы, наверное, ориентируемся не просто на маркетинговую гипотезу, чего люди будут покупать, а вот у нас есть технология — в каких случаях она работает. 

Если представить, что у нас сейчас есть еще одна клиника, и она пустует, наверное, мы просто шире смотрели бы на запросы людей уже около тех пациентов, которые есть. Сейчас мы больше смотрим на педиатрию, на детскую реабилитацию, если говорить про какие-то планы на будущее. 

Но в данный момент мы, наоборот, даже сконцентрированы на том, как нам правильно расставить приоритеты и давать возможность в первую очередь заезжать тем пациентам, кому надо прямо сейчас, кто не может ждать. Мы работаем над тем, что отсечь, что оставить главное. Это уже болезнь, как отказаться от какого-то сегмента рынка. 

— Это очень интересная проблема, которую очень редко встречают в частной медицине. Ты упомянула, что тебе как СЕО, генеральному директору, интересны коммуникация и культура. И, насколько я знаю, вам в клинике удалось построить прям уникальную корпоративную культуру. При этом, наверняка, по пути вы сделали много ошибок, и при этом много удачных решений. На основе вот этого своего опыта, что бы ты порекомендовала людям, которые сейчас открывают новые клиники? Что стоит сделать на старте, чтобы с самого начала сформировать правильную, сильную культуру в команде? 

— Если из 50 советов на эту тему надо было бы выбрать один, я бы, наверное, посоветовала первому лицу поговорить с собой, насколько он-то готов разделять эту культуру человекоцентричности, пациентоориентированности и так далее. 

Культура предполагает такой баланс между свободой и контролем, между искренней верой в то, что я не буду оценочно относиться к этому пациенту, который не разделяет наши принципы. А у меня правда есть высокий градус толерантности к другому мнению, что я смогу выстроить такую систему управления, где не будет жесткой иерархии, где я буду понимать, что ошибки в медицине случаются, я буду вообще работать над тем, чтобы эти ошибки обсуждались в каком-то… Хотела сказать «безболезненном режиме», но нет, его не бывает. Вся история, что ой, ошибки так легко обсуждать — нет-нет. Даже если у вас супер бирюзовая компания, ошибки обсуждать трудно. Но как-то делать наименее болезненно…

Почему я про это говорю? Потому что я пришла в медицину из очень красной культуры. Я работала на шахте, я работала в металлургической корпорации. И там при всей этой современности, и консультантов McKinsey, все очень жестко, все очень иерархично, с дедлайнами, со штрафами, опросами и так далее. 

Наверное, трансформация компании зависит от моей собственной трансформации. Насколько я понимаю, что такое статус, как выстроены отношения с врачами, кто такой маленький человек, кто такой большой, кто на что как влияет и как этот общий пазл складывается. Просто я часто вижу такой запрос «а вот я хочу про культуру в компании». Приходите, давайте поговорим, проконсультируем. Но за этим стоит план, что я сейчас через эту культуру смогу повысить прибыль. И на самом деле человек, то, как он себя ведет по отношению к своим коллегам, к врачам, к пациентам — это вообще никак не отражает ту человекоцентричность, о которой идет речь на старте, на этапе ТЗ. И если это не так, если первое лицо просто эффективно призывает это сделать ради того, чтобы счет в банке стал более внушительной суммой, это не сработает. 

Поэтому первая история — это надо себе сознаться. Потому что гораздо проще сделать жесткую клинику с понятной жесткой культурой, с отпечатками пальцев на входе, со штрафами за опоздание и так далее. Но это будет правдой. Это будет, что называется, аутентично. Это будет отражать характер и подход человека. 

Это может быть суперэффективно, кстати говоря. И, может быть, даже хорошая услуга из этого выйдет. Но вот просто попадая как бы под тренд, влияние, моду, а на самом деле не имея отражения внутри себя этих ценностей, это все тщетно, дорого и бесполезно. 

— Спасибо большое за такой подробный и глубокий ответ. А у меня есть такие два фоллоу ап-вопроса сразу. Первый вопрос. Мне очень интересна твоя личная трансформация. Ты работала в шахте — и тебе было окей, потом в сталелитейной компании, тоже с красной культурой — тебе было окей. Затем ты, кстати, основала клинику с вообще другой культурой, ты перепрыгнула какой-то синий, оранжевый, зеленый и сразу в какой-то бирюзовый запрыгнула. Как это случилось? У тебя произошло какое-то просветление? Или ты страдала, работая в шахте или в сталелитейной? Кажется, нет, потому что ты достаточно успешно там строила карьеру. Как произошел такой скачок? 

— Ну слушай, знаешь, я девчонка из Сибири. В Кузбассе вообще очень как бы все сурово, холодно, быстро, четко, без лишних вопросов. Мой первый руководитель бурил в кабинете, когда я проводила совещание, ругался матом и мог пепельницу залепить в какого-нибудь главного технолога, который что-то не так ему сказал. 

Мне страшно это вспоминать, но тогда не было других референсов, что называется. Этика еще не пришла в наше общество, и казалось, что это нормально. 

Потом я переехала в Москву. И я попала, я сейчас понимаю, что это была жесткая культура. Но по сравнению с шахтой в городе Кемерово, это был другой уровень. Люди, которые говорят по-английски, есть какие-то термины, таблички, чисто рабочее место, окно в кабинете, какие-то совещания. Да, может быть какой-то неадекватный финансовый директор, но, опять же, ты раньше это не понимал. Я очень благодарна своим годам работы в Северстали. Я называю это моими университетами. Мне на самом деле повезло.

Мне кажется, я попала в самый продвинутый дивизион Северстали, в ресурсный дивизион. Это был, я не могу сказать, что рассвет, потому что я не знаю, как сейчас. Но тогда это прям была история, когда все ключевые позиции занимали консультанты McKinsey. Это, конечно, были люди, которые несли какую-то культуру света, добра, безопасности, но при этом гонка за эффективностью всегда была. Это было всегда на первом месте, и поэтому все равно было жёстко и страшно. 

Когда я пришла в медицину, наверное, что повлияло на культуру… Мое отношение к сотрудникам, оно было тоже жестким, потому что я училась у своих руководителей. Мне казалось, что так нормально. 

Если сейчас вспомнить, как я внедряла ценности, что меня научило, когда я стала исследовать, что такое пациентоориентированность, я стала читать больше, что значит картина болезни пациента, что значит его страхи, тревоги, ожидания. Когда этот клиентский мир, условно, пациентский мир для меня был открыт, мне стало очевидно, что помочь врачам в этот мир погрузиться невозможно жесткими методами. Та культура повседневства, которую я ожидаю от врачей, невозможна без моего отношения к сотрудникам такого же.

Постепенно, через обучение коммуникации, через образование, просвещение наше всё, я стала понимать, как успокоиться и начать жить нормально. Разрешать людям делать ошибки, но при этом вместе проходить какие-то кризисы достойно. 

Медицина — суперсложная отрасль. Стационар — очень тяжелая история. Я недавно узнала, что медицина с точки зрения рисковых отраслей приравнивается к открытым боевым действиям и к рыболовству в открытом океане во время шторма. Когда очень много неизвестных, очень много опасности, невероятное количество факторов. Когда тебе нужно быстро принимать решения, ориентироваться. И понятно, что ты будешь ошибаться, кто-то будет злиться или бояться, но при этом тебе нужно, чтобы лодка оставалась на плаву и вообще ты сам и твой отряд вставали живы.

Поэтому, когда ты это осознаешь, то отношение ко многому меняется. Становишься как-то более, не то чтобы мудрым, но осознанным. Нет уже этих розовых ожиданий, что «как вообще? вы что, ошиблись? вы что, не тот препарат ввели пациенту? серьезно?» А когда ты начинаешь читать статистику, что путают людей, право / лево, то, что не тот препарат вкололи, потому что тюбик был одинаковый — ну бывает. Наша задача — дальше искать способы, как это предотвращать. 

— Расскажи, кем хочешь стать, когда вырастешь? Какие цели тебя зажигают дальше? Уже у вас большая команда, загрузка 98%, выручка больше миллиарда. Что дальше интересно? Уже улучшать созданный продукт или расширять действующий филиал или открывать новый? Или ты про педиатрию тизер сделала. Что тебя зажигает тут прямо сейчас? 

— Что ж, тут два разных вопроса: что будущее компании и что будет со мной, когда я вырасту. Я недавно писала пост, что я, наконец-то, в 70 лет буду только преподавать. У меня будет бар с виниловыми пластинками, где я раз в неделю буду друзьям наливать зинфандель. И что еще? Я буду сниматься для Vogue. Вот моя мечта, что меня зажигает. Еще бесконечно давать интервью.

Если говорить про компанию, то у нас сейчас есть две траектории возможные. Может быть они обе воплотятся в жизнь, может какая-то одна. 

Что мы точно поняли — нам нужно расти. Если до этого концепция была «закрытый бутик-отель Швейцарии» — такая же очень супер эксклюзивная клиника реабилитации, то сейчас захотелось этого роста. 

Первая траектория — это мы будем масштабироваться, мы будем строить еще клиники. Отчего эта траектория зависит? От адекватных инвесторов. Потому что все инвесторы, которые были до этого, они не очень внушали доверие. И более того, у нас был негатив, поэтому мы с большой осторожностью к этому относимся. Прямо сейчас у нас вдруг появился инвестор, с которым мы совпали по ценностям и мы в активной фазе переговоров возможного масштабирования нашей клиники в Москве. Удастся или нет  — не знаю пока, что называется, 50 на 50. Или встречу динозавра, или нет. Но мы ведем работу в этом направлении.

Надо сказать, что последние два года прямо участились разные запросы от потенциальных инвесторов делать совместный бизнес, но дальше всегда все упирается в ожидания, в маржинальность и в том, что нарисовано на бумаге, что из этого реализуется в реальности, и кто какие-то риски будет брать на себя. Но, тем не менее, такой сценарий существует, и там может быть все очень красиво, здорово. 

Большой акцент на детской реабилитации, на онкологии, на реабилитации женщин после тяжелых родов. И, понятно, мы думаем все-таки про среднее население, альцгеймер-деменцию, как сделать эту реабилитацию эффективной. Все исследования, которые есть сейчас, они как раз про то, что не надо человека перемещать из дома. Но мы в ту сторону все равно думаем, как делать это полезно и научно, не с точки зрения маркетинга, а с точки зрения именно полезности для людей. 

Вторая ветка про то, что мы будем расти, мы будем расти влиянием; что мы хотим совсем по-другому тогда расти брендом. 

Мы хотим сами для себя ответить на вопрос, что «Три сестры» — это понятное, оцениваемое, структурированное и самое высокое качество реабилитации в мире, и получить возможность аккредитовывать другие клиники, получить как бы знак качества «Три сестры», что ты делаешь, что эта клиника делает действительно грамотную, качественную реабилитацию. 

Это долгий процесс, потому что он связан не просто с тем, что ты берешь и говоришь: «А теперь, кто хочет, я продаю вот этот консалтинг, приходите». Нет. Есть международная организация — точно такая же, как GCI, Planetary и т. д. — где ты можешь получить возможность, право аккредитовывать другие клиники. Это долгий путь, он несколько лет занимает. Это как раз, кстати, понятная штука, что мы точно туда пойдем. 

Последний тренд, в котором я еще не до конца разобралась, но кажется, что это тоже возможный вариант. Мы не хотим делать франшизу, потому что франшизы… Всем понятно. Стоматологи сейчас делают управляющую компанию в других стоматологических клиниках. И может быть… К нам часто обращаются не инвесторы, а маленькие реабилитационные клиники в провинции или в небольших городах. И наверное, вроде бы здесь есть какая-то синергия, но какая — пока только разбираемся. Тоже у нас ведется серия переговоров, чего от нас ожидают эти владельцы. Может быть, там тоже может быть такой рост или масштабирование этого влияния.

Понятно, что когда вот если все вместе это складывается, то эта компания невозможна без университета, где учат реабилитологов, врачей, коммуникаторов, медсестер. Реабилитация — это отдельная большая дисциплина, и она идет рядом с образованием. Такой план. 

И еще несколько клиник в Москве, нак качества, свой университет, ординатуру для реплетолога. Ну и Vogue, пластинки и курсы для подростков. 

— Прекрасный план, желаю максимальной удачи в его реализации. Может, какой-то есть запрос к нашей аудитории? Учитывая планы по масштабированию, может быть, вы сейчас кого-то ищете в команду? Каких-то подрядчиков, какую-то коллаборацию, или может, каких-то инвесторов? 

— Я вообще открытая и гибкая к любым предложениям. Но, наверное, из того, что интересно прямо сейчас, всегда интересны профессионально азартные врачи в реабилитации. 

Если вы нас смотрите сейчас в любой точке мира и хотите работать в крутой реабилитационной клинике, это к нам. Любые люди, специалисты, которые искренне интересуются реабилитацией, хотят развиваться в этом направлении, мы вас ждем. При том, что даже у нас нет вакансий, мы все равно всегда берем на будущее.

Второе, наверное, с учетом того, что мы думаем про расширение, масштаб не впервые, не хватает данных про рынок. Как его исследовать? Какая у нас доля? А как это посчитать? Те методологии, которые я узнавала, мне кажется, что они какие-то очень примитивные, не отражают всего. Если вы круто разбираетесь в аналитике, в анализе рынка, знаете, как вообще на цифрах инвесторам еще и показать, и это будет правда, а не просто красивая диаграмма, мне искренне хочется в этом разобраться. Чтобы сказать «а у нас доля в рынке такая». 

Сейчас вы меня спросите, я не смогу вам ответить на этот вопрос, потому что я не знаю. В медицине и так ни черта ничего не считается, а когда еще есть мешанина государственного, частного, на дому, или кто просто отказался — это уравнение со многими неизвестными. Если вы такой математик, приходите, мы хотим вам заплатить денег, чтобы вы решили это направление. 

Ну и третье направление, наверное, если эфиры слушают какие-то увлеченные предприниматели, которым тоже интересно пойти в подростковую тему, то я прям открыта к разным коллаборациям, как помогать подросткам уже сейчас общаться, принимать решения, выбирать сферы, которые нравятся. Я вижу в этом какое-то прямо созидание, может быть миссию. Если это кому-то откликается — пишите. 

— В описании к видео добавим твой контакт. Спасибо огромное, мне было супер интересно с тобой все эти вопросы обсудить. Желаю максимальной удачи в реализации ваших планов по масштабированию, пластинок, Vogue. 

— Спасибо за интересные вопросы и за возможность говорить о том, что сам любишь.