Как сформировать стратегию, которая загрузит клинику на 85%?

Ольга рассказала:

• как формирует стратегию сети, которая загрузит клиники на 85%;

• как научила врачей (!) правильно формировать медицинскую стратегию;

• почему большинство стационаров на самом деле убыточны, как это посчитать, и при каких условиях стационар начинает зарабатывать;

• как разработать сильное позиционирование, понятное пациентам и врачам;

• как забирает себе 5% самых платежеспособных пациентов Санкт-Петербурга и почему не боится конкуренции с московскими сетями.

— Оля, привет! Ты настоящая королева медицинского Telegram. Каждый первый наш гость рассказывает, что читает твой канал, поэтому я буду очень рад пообщаться. Для разминки расскажи, пожалуйста, на какие метрики ты регулярно смотришь как СЕО клиник. Какие показатели важны, чтобы держать руку на пульсе?

Каждое утро все руководители скидывают основные метрики в общий чат. Из них я смотрю всегда на выручку. Анализируем в разрезе месяца: плюс (ну или минус) и процент. Сейчас, слава богу, плюс от нашего годового плана. Его утверждаем в декабре, закладываем как минимум +20% к прошлому году.

Также есть табличка, которая показывает фактические показатели каждый день — в течение месяца мы смотрим соответствие плана и факта, перевыполняем или нет. Если выручка падает, то я сразу нервничаю и начинаю изучать глубже.

По стационару я всегда смотрю количество операций. Конечно, это странный и усредненный показатель, потому что офтальмологическая операция не равна какой-нибудь пластической хирургии — одна идет 30 минут, другая 5 часов. Но в среднем мы знаем, что выше 50 — крутое значение. Если я вижу эту цифру, то успокаиваюсь.

Раз в месяц я смотрю на прибыль анализирую ее с финансистами — смотрим, какие есть приятные и неприятные новости. Обычно EBITDA понятна по выручке. В прошлом квартале мы выросли на 21%, в 2022 году маржа увеличилась на 40%.

Раз в квартал полноценно обсуждаем, что происходит с поликлиникой в плане падения или роста количества пациентов. Мы повышаем цены довольно часто, даже чаще раза в год — и все время мониторим базу пациентов. Если она стабильна или растет, то это хорошо. А если падает, начинаем нервничать. 

Как генеральный директор я слежу, чтобы ключевые метрики росли, не было неожиданных падений, которые в будущем будут дорого мне стоить. Если они происходят, я лезу вглубь и изучаю. А когда все окей, я просто иду дальше.

— Ты упомянула, что вы раз в год планируете. Мне очень интересно узнать, как вы у себя в сети выстраиваете стратегию. Прямо подробную технологию. Ведь с опытом в Гарварде и McKinsey «стратегия» — это практически твое второе имя. Думаю, это будет интересно читателям без подобного бэкграунда.

У нас есть пятилетний стратегический план, который мы каждый год обновляем, строим достаточно детально. Стратегии можно рисовать bottom-up (снизу вверх) и top-down (сверху вниз). Обычно мы рисуем bottom-up, а потом top-down просто проверяем. 

У меня, по сути, четыре бизнеса, которые никак между собой не связаны. Это поликлиника, стационар, репродуктология и аптека. Они не связаны с собой, потому что там очень разные драйверы. И bottom-up — это финансовая модель, которая раскладывает нашу выручку и прибыль на них.

Драйвер в поликлинике, как я люблю шутить, — это окно, вокруг которого выстраивается кабинет. По факту мы считаем кабинеты — знаем, сколько у нас их сейчас, какая там средняя загрузка, сколько стоит открыть новый. Дальше результаты за текущий год мы продлеваем на следующие пять лет. Определяем, сколько у нас кабинетов и сколько времени в каждом из них принимает врач. В текущем году это вообще ключевая метрика — примерно половину всех сил мы с командой тратим на то, чтобы 95% времени в кабинете сидел доктор. Сейчас этот показатель 70%, поэтому такое изменение просто разорвет индустрию. Так почти никто не делает, и я уверена, что скоро будут очереди из желающих посмотреть на наш результат.

Я понимаю, что в следующем году хочу 85%, через два года 95%, а потом, может быть, 99%. Средняя загрузка у врачей сейчас 85%. Плюс смотрим наше количество кабинетов, Питер в целом — и определяем, что хотим открыть. Вот сейчас строим большой КДЦ, к середине 2025 года он откроется, там будет 40 кабинетов.

И дальше по этим драйверам я продлеваю стратплан. У нас года два ушло на то, чтобы начать думать о бизнесе с точки зрения драйверов. До этого мы хотели все сразу, хотели супермаркетинг, быть лучшей или самой качественной медициной, самой правовой, самой технологичной. И только потом я поняла, что это бизнес — мне нужно много кабинетов, где сидят хорошие врачи, и врачи должны быть загружены.

А чтобы загрузить врача, нужно уникальное торговое предложение. Есть много факторов и рычагов, которыми можно на это влиять. Чтобы наши пациенты выбирали «Скандинавию», они должны ее с чем-то ассоциировать — и это тоже часть нашей стратегии. Но здесь мы меньше оцифровываем и работаем больше top-down.

Пример: мои врачи начинают ныть, что у нас очень дорого и из-за этого нет пациентов — все, кто мог себе это позволить, уехали из России. Я начинаю вместе с ними считать пациентов — примерно 250 тысяч жителей Санкт-Петербурга регулярно заходят в клиники. У нас в стратегии заложено 5%, будем ориентироваться сейчас на эту цифру. Именно столько людей могут лечиться в «Скандинавии» по любому направлению. Но в стоматологии пациентов меньше — примерно 2% от всего населения — потому что направление в принципе маленькое. Тут у нас есть потенциал: можно увеличить количество кабинетов, чтобы обработать этот спрос.

Теперь смотрим с другой стороны — нужно дать уникальное торговое предложение. Мы адекватные по стоимости, но тема денег не волнует тех, кто входит в топ-5% по доходам в городе. Чтобы найти УТП, долго делали исследования пациентов — и определили, что мы клиника внимательной медицины. Этот слоган очень заходит, в том числе нашим партнерам.

«Внимательная медицина» — это понятно и врачам, и пациентам. Это значит, что у нас, например, длинное время приема — не меньше получаса. Да, это нам выходит дорого, но таков стратегический подход. Каждый администратор старается идти навстречу, каждый сотрудник клиники. Это метатема, которая хорошо заходит.

А еще мы хотим бесшовный клиентский опыт, и наши IT тоже на это нацелены. Хотим как можно больше функций перенести в телефон. Например, смотреть кабинет, платить онлайн. Это часть нашей идеи внимательности, мы хотим быть суперпонятными.

Типичный страх пациента — зайти в кабинет и от стресса забыть, что там сказали. Даже исследования показывают, что в медицине клиенты плохо слушают. Поэтому мы хотим заметки, переведенные на понятный язык. Только вчера думала, что надо бы вернуться к этой теме и посмотреть, может ли ChatGPT переписывать назначения врачей по-человечески.

Еще идея: прописывать все шаги лечения в мобильном приложении. Например, мне назначили КТ — я посмотрю, что меня будет ждать и как подготовиться (условно — надевать или нет сережки). Может показаться ерундой, но это про внимательность и понятность.

Я сейчас ушла в детали, но если вернуться: стратегия выглядит как bottom-up модель на следующие 5 лет, где мы знаем, какие драйверы и основные метрики определяют мои выручку и прибыль. Я выбираю метрики для фокусировки — например, нахождение врача в кабинете 95% времени. Но это может быть и загрузка. Или открытие клиник в тех районах, где нас еще нет — одна такая уже строится, выделяем бюджет и согласовываем с акционером. Еще хотим открыться на Крестовском острове — пока ищем здание и держим в голове, к какому сроку оно нужно. Аналогично проверяем сверху, хватает ли вообще пациентов, готовых лечиться по нашему прайсу, и есть ли предпосылки того, что новые люди к нам пойдут. Под это подстраиваем маркетинговую стратегию.

В стационаре вообще другая история, он фундаментально не похож на поликлинику. Мы его экономику отделяем от кабинетов. Для меня стационар — это только койка и операционная. Ну еще приемное отделение, реанимация и прочее, да. Пока мы не сделали такое разделение, думали, что стационар зарабатывает. А потом оказалось, что деньги приносит только поликлиника, а он в убытках. Хирурги тянут его, потому что им нравится это или кажется престижным, а по факту денег это не приносит.

В стационаре смотрим только на операции и на маржу. Драйвер — это операционная. Исследуем, сколько рабочих дней, сколько можно впихнуть операций и по каким профилям, какую среднюю маржу операции получим и выручку. Очень много работаем по ОМС.

Стационар — это вообще сложная тема. Он очень похож на маркетплейс или турецкий базар. Звучит грубо с точки зрения медицины, но у нас на 120 койках умещаются 20 направлений. Офтальмология, например, ничего общего не имеет с травматологией, гинекологией или пластической хирургией, а они уживаются в одном пространстве. Даже детская хирургия. Они вынуждены уживаться, потому что мы начинаем зарабатывать только на предельной загрузке. На обслуживание (круглосуточные медицинские посты, реанимационные койки и прочее) уходят огромные косты — прибыль получается только с 20+ операциями в день. Раньше среднее число было 15, и мы были в убытках.

На следующий год будет стратегия снижать нагрузку на ОМС, потому что это слишком рискованно — могут тарифы поменять задним числом, могут быть нововведения. Хотим, чтобы доля ОМС была 20-30%, так спокойнее. Когда это половина и больше, перестроиться уже сложно.

Окей, а как нам развивать коммерцию, какие направления? Например, я вижу, что нейрохирургия маржинальнее других направлений, там есть спрос. Смотрим на рынок, конкурентов и прицельно бьем в конкретные направления. Бывает, что часть стратегии выражается в план найма. Допустим, офтальмологи очень хорошо идут, но забивают только четыре операционных дня. А операционная у них конкретная, куда никого другого не засунешь — значит, нужно добивать еще три дня. Делаем планы, ищем офтальмологов, пытаемся их тоже уместить.

Вспомогательные репродуктивные технологии — тоже другой мир, потому что по этому направлению у нас лучший бренд в России с точки зрения результативности. С этим связано много нюансов, поэтому есть отдельная стратегия — она показывает конкурентов, преимущества, что нравится пациентам, как мы растем.

Года три назад мы написали стратегию: за год выросли рывком, а потом за два года не сделали ничего фундаментально нового. Скорее всего в начале следующего года соберемся и сделаем еще один рывок. Проанализируем рынок, напишем новый документ, амбиции по деньгам и пациентам, найму врачей, метрикам, выступлениям. Эту стратегию разложим на конкретные шаги: маркетинг, HR, медицина, чтобы сотрудники участвовали в этом коллективно. В этом смысле я работаю по книжкам, как меня научили.

— Слушай, у меня куча сопроводительных вопросов. Первый про как раз людей: какое количество сотрудников участвует в формировании стратегии?

Пять лет назад я сама писала медицинские стратегии — выглядит как нонсенс, но я довольно хорошо понимаю, что в них должно быть. Поэтому сама рисовала блоки презентации, медицинскому лидеру давала задания принести конкретные цифры. Он сам не был способен ни положить это на бумагу, ни структурировать, ни понять, куда мы смотрим и почему. А я умела это вместе сводить. 

Да, я не могла сказать, чему конкретно обучать педиатров — но говорила смотреть свежие медицинские статьи (кроме роддома, там совсем другая тема) и определять, что волнует врачей по всему миру. Оказалось, что это ожирение, аллергии и mental health. Мне это понятно как маме — дети сидят в гаджетах, едят плохую еду, мало двигаются. Например, Massachusetts General Hospital опубликовал за последний год три работы на тему аллергий — это показатель, что надо действительно разговаривать о них. И медлидеры разрабатывают программу для педиатров — объясняют, в каких случаях лечить самим, а в каких отправлять к аллергологам. С ними коллективно договариваемся, как вести пациента вместе — получается круговая поддержка для малыша с красными щечками, например.

То же самое делали с ментальным здоровьем — садились и разговаривали с детскими психиатрами и психотерапевтами. Говорили, когда и куда отправлять детей и родителей, чтобы советы были единообразными.

Проблема в том, что так стратегически мыслить в медицине может только кто-то сверху. Но вот мы написали стратегию по педиатрии, потом по гинекологии, потом по травматологии — и следующую делала уже не я. В какой-то момент меня не приглашали даже на промежуточные защиты, в последнее время я сижу уже как зритель. И сильно позже всех остальных вижу результат. Понятно, что люди берут просто шаблоны: включаем анализ конкурентов, пациентов, наших врачей и так далее. Это культура, которая приживается.

А пятилетнюю стратегию на компанию пишет топ-команда из семи человек, и все происходящее мы обсуждаем с ними. Может не участвовать, например, айтишник — он пишет свой план, просто получает задачи и сроки от бизнеса. Но IТ у нас практически отдельный продукт.

Поэтому ответственность несет топ-команда, а остальные получают информацию и работают тактически, отвечают за воплощение. Особенно много процессов в стационаре, который мы пытаемся развивать, делать многопрофильным и забивать. Иногда в Питере происходит что-то неожиданное — например, когда случился ковид, очень многие госбольницы посыпались. У нас, например, две недели вообще не выпускали сотрудников из больницы — они так перессорились, что пара человек уволилась. Но мы через это наняли много персонала, подняли хирургию. Мы все время что-то перестраиваем, перекраиваем.

– Когда ты описывала ваши драйверы стратегии, я даже захотел себя ущипнуть. Как будто вы живете в каком-то уникальном мире без конкуренции, где главный драйвер — это ваша возможность сделать предложение. Как будто у вас бесконечный спрос, который нужно просто обслужить. Или в Питере особая атмосфера, где нет конкуренции? Я думаю, каждая первая или вторая клиника хочет эти топ-5% петербуржцев, у которых есть деньги, к себе на прием получить. А получаете вы. В чем секрет?

Мы просто делаем свою работу очень хорошо. Клиники в Питере появляются регулярно — «Медси», «Мать и Дитя», «Клиника Фомина». Я смотрю и думаю: «Ну, удачи».  

Сейчас я живу в Москве и работаю удаленно, но первые два года мы всей командой были в Питере — ночевали там, постоянно работали, буквально вгрызались, чтобы закрепиться. Ни один удаленный игрок это со стороны не сделает, тут отдельное царство. Но если у кого-то получится, меня это точно взбодрит. 

Поэтому хороший совет — сделай у себя дома чисто. Это просто моя работа, мне ее надо сделать хорошо. У нас заняло полгода просто, блин, посчитать, количество кабинетов и их тип. Звучит смешно, но это буквально полгода инвентаризации — а потом еще криков про то, к какой команде прикрепим кабинет и какой будет сидеть врач. Это просто был колоссальный труд — превратить хаос в некое подобие порядка. 

Поэтому я говорю, что это моя домашняя работа — я знаю, что она дает скоростные рельсы, по которым я могу бежать. А в других компаниях она обычно очень маленькая. Мне кажутся интересными «Лахта клиника» и GMS в Москве — я хожу в них как пациент. Но они маленькие, на меня никак не влияют. А в «Скандинавии» я знаю свои кабинеты в каждом районе города и могу инвестировать в такое IT, в которое никто не может. У меня есть узнаваемость.

В какой-то момент у меня возникло колоссальное конкурентное преимущество. Конечно, пациенты куда-то уходят. Но я понимаю, что есть кабинет, в котором врач сидит менее 70% времени. Это мой рычаг эффективности, мне надо заниматься этим — а только потом жаловаться, что тяжело с рынком.

Или, например, мы учимся мониторить цены. Это интересное упражнение, потому что в какой-то момент оказывается, что мы готовы быть первыми по ценообразованию с еще несколькими клиниками. Готовы быть дороже «XXI века» и других. Мы знаем, где наше место — и это очень логичная стратегия. Как «Аэрофлот» — они всегда были первыми по ценам, примерно на 10% выше среднего. Постоянно апдейдят себя по собственным правилам. Мы такие правила тоже зафиксировали.

Смотрим на рынок и видим, что «XXI век», например, поднял цены на педиатрию и вакцинацию. Мы получаем зеленый свет и делаем то же самое. Или видим, что где-то мы неадекватно дорогие, а где-то очень дешевые — все это подчищаем. И оказывается, что в этом домашнем бардаке очень много денег. У меня всегда есть логика того, чем мы занимаемся. А обклеивать билбордами город, чтобы все про нас знали (чего хотят все врачи) — это уже следующий приоритет. 

Еще у нас колоссальный первичный поток, просто огромный — больше, чем у кого-либо еще. 50% наших звонков звучат как «хочу гинеколога в таком-то районе». Они не хотят конкретного врача, они выбирают именно клинику. Это просто огромное поле, с этими 50% можно работать дальше. Они вернутся к нам, потому что конкуренции нет.

Когда пациент заболеет, он вспомнит и снова придет к этому врачу — последние деньги отнесет, потому что получил вау-клиентский опыт. И это не конфеты, а внимание и профессионализм. Поэтому у меня весь фокус на внутренних ресурсах активности.

Знаешь, я каждый день хожу в «Азбуку Вкуса». Это как ритуал хорошего настроения, мне там просто нравится. И как-то я прихожу, там пустые полки зелени — а мне надо было салат купить. Это проблема «Азбуки Вкуса» — я пришла с деньгами и не нашла там салат. Заниматься надо сначала забитыми полками, а только потом ругаться, что упал средний чек и клиентская база уехала из России. Такой фокус внимания отвлекает от нытья и показывает, что вообще-то дохрена еще можно сделать.

У меня не было ни одного дня, чтобы я была спокойна, что все прочесала внутри. Это позволяет не унывать, когда снаружи какие-то проблемы. Мы все помним, когда пациентская база перед сентябрем 22-го исчезла. Все приемы отменены, никто к тебе не пришел, люди тревожатся. И то же самое могу сказать про любую московскую клинику. Я со всеми общаюсь, ситуация один в один.

Я лечу зубы в Dental Fantasy и «Белой радуге». Знаю акционеров и что они делают клинику как для себя. И я знаю, что они на мне не экономят. Но Dental Fantasy факапят с напоминаниями. Я один раз отменила прием и попросила подобрать новое время — они позвонили один раз, я не взяла трубку, они больше не писали. У меня есть деньги, я могла прийти к ним много раз и оставить отзыв, но они не доработали. Можно сколько угодно жаловаться на окружающий мир, но в реальности получится у того игрока, который научится нормально работать с своей базой.

Другой пример — у меня разболелся зуб, решила попробовать «Белую радугу». В итоге лечусь у них, потому что они не выпускают меня из клиники без записи на следующий прием. Пока я отхожу от анестезии, буквально за руку назначают дату. Теперь хожу к ним и за этим наблюдаю.

А глава «Белой радуги» у меня всегда спрашивает, нравится ли мне личный кабинет. А никто ни разу не упомянул, что он есть! Не было причин его скачивать. И я принципиально этого не делаю — жду, пока кто-то в клинике расскажет. Мне пока не объяснили, зачем он нужен.

А я понимаю, что меня хотят через это завлечь, сделать мне удобнее. Но не было ни одной наклейки, ни одного месседжа в кабинете, ни одного слова от администратора. Люди всегда придут, если постоянно делать так, чтобы они мечтали вернуться. Так что конкуренции нет. 

— Супер, спасибо большое! Давай тогда в финале сделаем какой-то запрос или предложение нашей аудитории. Может быть, вы сейчас ищете коллаборацию или есть что-то новое, что можно посмотреть, послушать или почитать.

Расскажу два важных для меня события в этом году. Первое: я наконец-то стала делать теплые встречи во врачебном комьюнити в Питере. Мы собрались спонтанно в октябре и решили, что теперь в последнюю среду каждого месяца будем встречаться. 

В идеале мы хотим, чтобы пациент был здоров, а он сейчас недолечен. Мы все не доходим до врачей — я у гинеколога не была два года, а я глава медицинской клиники. Нам надо не конкурировать, а лучше объяснять, что вообще-то за здоровьем нужно следить — в этом рост общего пирога. Или кто-то придумает что-то классное для врачей, и мне придется внедрять это тоже. Они будут более счастливыми, а пациенты — более здоровыми.

Прошло уже две таких встречи, было дико тепло. У меня в канале вся информация. Я чувствую, что есть запрос на такое общение, когда не надо ничего делить. Мы все равны, потому что просто приходим и делаем дело. Все пришли в профессию с большой душой. Я-то еще случайно залетный офисный человек из корпоративного мира, а медики… Поэтому буду рада встрече, надеюсь, что у нас будут рождаться какие-то клевые коллаборации.

Вторая история тоже дико важная. До конца декабря мы запускаем курс «Суперврач» — я, мой главный врач, HR-директор, маркетинг-директор и коммерческий директор по два часа рассказываем все секреты того, как быть врачом. Я говорю о тех лайфхаках, которые помогут повлиять на свою загрузку. У меня много опыта — я видела, я управляю, у меня в клинике больше тысячи врачей. А прошло через меня еще больше. У меня столько ценной информации и я так хочу, чтобы люди это слушали. То же самое у каждого из нас.

Вот мы сели и я говорю: «А давайте мы расскажем то, что знаем». Маркетолог, например, объясняет, как врачу вести соцсети, надо ли становиться блогером, что читают и не читают. В общем, там ценные советы из реальной жизни.

И мы будем это продавать — когда люди платят, они лучше читают. Даже врачам внутри «Скандинавии» я буду продавать с внутренней скидкой. И я надеюсь, что это шаг в какой-то будущий медицинский университет. Образование — это не только знания, но и ценности. И ценности нашей компании мне кажутся достойными распространения. Я очень вдохновлена по этому поводу. Поэтому участвуйте в комьюнити, приходите на «Суперврач» или подписывайтесь на канал «Медицина наизнанку».